Чи використовуємо ми ті самі дослідницькі формати, щоб ставити ті самі запитання тим самим клієнтам, ті самі інструменти чи моделі для осмислення тих самих даних та інсайтів, ті самі канали для взаємодії з ними, ті самі метрики та показники успіху?
Чи використовуємо ми ті самі стратегічні інструменти та фреймворки, чи створюємо однотипні команди з тими самими експертами, які працюють так само, як і всі інші?
Ми все ще розраховуємо на диференціацію, інновації чи збільшення частки ринку? Яким чином?
Я маю на увазі... Ейнштейн був так близько, але він повинен був сказати:
Безумство - це робити те ж саме, що і всі інші, очікуючи інших результатів.
Клієнт - це найбільш невикористаний ресурс у будь-якій організації. Не тому, що його не бачать, не чують і не враховують, а тому, що ми використовуємо щонайбільше кілька відсотків того потенціалу, який він нам пропонує. Ми не впроваджуємо інновації, не фантазуємо і не розширюємо межі, коли йдеться про клієнта. Ми рухаємося назад*.
*декілька дослідницьких звітів свідчать про те, що задоволеність клієнтів та якість клієнтського досвіду знижується протягом останніх кількох років.
Ми не стаємо кращими для наших клієнтів. Ми стаємо гіршими..
Декілька прикладів, які кидають виклик мисленню:
(будь ласка, пам'ятайте, що більшість цих інструментів/підходів були дуже хорошими ідеями на момент їх винайдення, але вони все ще відображають середовище та технологічні обмеження того часу)
Ми все ще використовуємо опитування, щоб дізнатися про наших клієнтів
Ми ставимося до людей так, ніби їхня мета - купувати речі
Ми все ще використовуємо інноваційні процеси, засновані на подіях / церемоніях
Ми фільтруємо та упереджуємо наші ідеї за допомогою інструментів, які нас обмежують
Ми використовуємо цифрові технології та дані, щоб робити більше того ж самого, але швидше і дешевше
Ми вимірюємо досвід з точки зору залучення
Ми розглядаємо клієнта як благодійність
Ми припускаємо, що клієнти дбають про ефективність так само, як і ми
Ми залізницею наших клієнтів так, ніби вони - алгоритми, які нам просто потрібно змусити зробити щось: відкрити електронного листа, натиснути на посилання, відвідати веб-сайт, зареєструватися на вебінар, приєднатися, повторити...
Мета тут - бути провокативними. Все можна покращити, навіть якщо ми цього ще не бачимо (а коли бачимо, то зазвичай тому, що хтось інший це вже робить). Ми повинні ставити більше запитань.
Приклади:
Дозвольте мені навести кілька таких прикладів, щоб продемонструвати, що нам потрібно продовжувати змінювати статус-кво, щоб стати кращими.
Опитування: Коли ви востаннє були зацікавлені, заповнюючи опитування? Коли ви востаннє відчували, що опитування дало вам важливу інформацію, або коли ви востаннє відчували, що змогли поділитися чимось важливим? Ми використовуємо опитування не тому, що вони дуже добре допомагають вивчати важливі речі. Це простий механізм оцінювання нашого власного мислення, який ми цінуємо за простоту використання та масштабність (я також використовую опитування). Який варіант кращий? Проектування нашого онлайн-досвіду для того, щоб дізнатися те, що нам потрібно дізнатися. Люди, які пересуваються онлайн, не відчувають себе опитуваними, вони просто намагаються знайти те, що їм потрібно. Їх поведінка напрочуд чесна. Визначте, які припущення ми хочемо перевірити, і спроектуйте досвід, щоб взаємодія з клієнтом дала нам необхідні знання.
Подорожі: дослідження доводять, що немає двох однакових шляхів до покупки (5). І ніхто не купує щось просто так. Подорож підштовхує до думки, що найважливіша лінза, через яку ми можемо зрозуміти людину, - це те, як вона стає клієнтом. Але я бачив, як багато цінних ідей це вилучає з розмов, які команди ведуть, коли намагаються з'ясувати можливості. Кожна проблема стає одноманітною, а кожна відповідь - однаковою. Наприклад, майже кожна проблема стає проблемою змісту, ефективності та ціни, де найбільшою можливістю є розповісти про продукт і привернути увагу клієнта (увага) . Замість подорожей я побачив, як системні карти розширюють бачення команди, як нові можливості стають видимими завдяки новому розумінню того, що мета знаходиться не в кінці лінійної подорожі, а переміщення частин по карті посилює або послаблює різні сили впливу, що ведуть до мети. Я також побачив, як працюють подорожі в реальному часі, де є лише сигнали, дії та реакції. Єдине, що нам потрібно знати, це те, що відбувається зараз і куди рухатися далі... Це створює індивідуальний досвід для клієнтів, який відповідає їхньому особистому шляху до вирішення їхніх, а не наших потреб.
Показники залучення: Якщо ми будемо використовувати ті ж показники залучення, що і всі інші, ми будемо створювати такі ж завдання, як і всі інші. Натомість команда повинна визначити цінність для клієнта і виміряти свою здатність надавати клієнтам можливість отримати те, що їм потрібно, що повертає цінність назад до того, що потрібно бізнесу. Наприклад, люди відвідують досвід, щоб чогось навчитися, чи навчаються вони? І чи є навчальний досвід тим, що вони цінують (чи отримують вони енергію/потік від нього, чи є він спільним, чи навчаються вони швидко/повільно? Чи є навчання пов'язаною послідовністю досвіду або єдиною подією?). Звичайно, ми використовуємо метрики залучення для оптимізації конверсії, але якщо ми хочемо розробити щось для наших клієнтів, то те, що важливо для них, набагато важливіше, ніж те, що важливо для нас.
Висновок:
Все залежить від того, чого ми хочемо досягти. Але чи ми ставимо правильні запитання? Чи ставимо ми взагалі якісь питання...
Здається, що є речі, які ми повинні робити, щоб добре працювати з клієнтами, але я бачу, що багато з них існують не для клієнта, а для нас. Вони роблять нас страшенно схожими на конкурентів, і через це клієнт перестав виконувати свої обіцянки.
Вони роблять нас до жаху схожими на наших конкурентів, і через це клієнти перестали виконувати свої обіцянки допомогти компаніям досягти успіху. Вони стали витратами, а не можливостями.
Це не їхня вина... це наша вина
