Переклад українською, оригінальний текст тут
У що ми віримо: Тільки військово-технологічна перевага здатна стримати війну. Від часів Другої світової, військово-технологічна перевага Америки та її союзників була головним запобіжником для Третьої світової. Сьогодні це технологічне лідерство під загрозою.Існуючи оборонні компанії не здатні створювати технології, що стануть новим підтвердженням нашої технологічної переваги.
Для перезавантаження арсеналу демократії нам знадобляться технологічні оборонні компанії нового типу.
1 — Вступ
Якщо ви слідкували за світовими подіями протягом останнього десятиліття, то відчули, що щось змінюється. ХХ століття лишилося далеко позаду, разом із ним зникло й відчуття, що Америка та союзні демократії є беззаперечними світовими лідерами. Друга світова війна (остання з великих війн, щодо якої Америка та її союзники можуть впевнено стверджувати, що перемогли в ній) сприймається як дуже далека й древня.
Кричущим індикатором занепаду є стан наших мілітарних технологій. Колись науково-фантастичний рівень технологічного розвитку збройних сил США, Великої Британії та їхніх партнерів по всьому світу викликав заздрість. Сьогодні ми оснащені інструментами, що на декілька десятиліть відстають від того, чим ви або я користуємося щодня. Софтвер, перефразовуючи Марка Андрессена, намагався поглинути весь світ, але на полі бою цей світ став йому впоперек горла.
Попри те, що ми все більше витрачаємо на оборону, наші військові технології лишаються незмінними. AI в Теслі більше, ніж в будь-якому військовому транспорті СШA; комп’ютерне бачення у вашому Snapchat якісніше, ніж в будь-якої системи на озброєнні Міноборони; ядерний арсенал Сполучених Штатів до 2019 року працював на дискетах.
Відсутність криз зробила нас самовдоволеними. Внаслідок холодної війни, Америка та її союзники відчули себе непереможними. Пост-радянські держави, здавалося б, лібералізувалися. Економіка Китаю зростала, і більшість теоретиків модернізації вважала, що Комуністична партія Китаю невідворотньо прямує до відкритої демократії. Це був кінець історії — триумф західних ідеалів та нова ера під орудою американського світового порядку.
Та сталося не так. Замість того, щоб скоритися, конкуренти використали момент. Китай та росія протягом двох десятиліть використовували нашу найпотужнішу зброю, інновації, і створили передові збройні системи, спроектовані для нейтралізації та перевершення наших. Результати засмучують: сьогодні майже в кожній воєнно-штабній грі Міноборони США проти Китаю, перемагає Китай.
Дуже швидко ми сягнули межі, за якою, на думку генерала Сі Кью Брауна, “ми приречені або прискорити зміни, або програти”.
Є кращий шлях. Протягом Другої світової та наступних десятиліть Захід приваблював найблискучіших вчених та інженерів усього світу, багато з яких зробили у національну оборону фундаментальний внесок. Джон фон Нойман, Алан Тьюрінг, Келлі Джонсон, Джейсони та інші обдаровані патріоти визнавали, що наше процвітання настільки ж міцне, наскільки міцні й засоби його захисту. Їхні технологічні інновації не просто слугували нашому війську — багато з них досягли й споживчого ринку. Військові дослідження та розробки перетворили мрії про майбутнє на повсякденні речі: особисті комп’ютери, GPS, інтернет, комерційні авіаперельоти, тощо.
Час пробудити цей дух інновацій знову та повернути передові технології у військо. Цього вимагають війна на Сході Європи, загроза вторгнення на Тайвань та зростаюча кількість загроз безпеці в інших регіонах світу. Але йдеться не про чергові реформи. Потрібне серйозне переосмислення того, які саме технології ми створюємо, як ми їх створюємо, та з якою швидкістю рухаємось.
Чому існуючі оборонні компанії не здатні на краще? Найбільші оборонні підрядники переповнені патріотами, у яких, втім, немає ані софтверної компетенції, ані бізнес-моделі для розбудови потрібних нам технологій. Зброя завтрашнього дня — автономні системи, кіберзброя та кіберзахист, розгалужені та інші системи — працюють на софті, в той час як ці компанії спеціалізуються на хардвері. Вони повільно працюють, в той час як найкращі інженери насолоджуються роботою у швидкому темпі. Талановиті програмні інженери, що здатні будувати швидше за наших супротивників, працюють у комерційному секторі, а не на оборонних гігантів. Гіганти створили інструменти, що убезпечували нас у минулому, та вони не є майбутнім нашої оборони.
Ми в Anduril створюємо мілітарні технології у новий спосіб, але ми — лише одна компанія. Якщо співдружні демократії випростаються з бюрократичних болот, укорінених звичок та посередніх технологій, що десятиліттями підводять наших захисників, ми зможемо масштабуватися. Для модернізації нашої армії знадобиться не декілька, а десятки нових, інноваційних компаній. Десятки тисяч інженерів мусять спитати себе, чи є в їхній кар’єрі щось важливіше за гроші. А нашим урядовцям, без яких усі зусилля будуть марними, краще дослухатися та проявити лідерство.
Деякі спостерігачі стверджують, що молоді інженери не бажають працювати з національною безпекою. Не погодимося — Кремнієву Долину заснували патріоти, що просували науку та інженерію відповідно до національних інтересів, і зараз Долина сповнена тими, хто залюбки чинитиме так само і нині. Інші стверджують, що неможливо конкурувати з оборонними гігантами. Але уряд з ентузіазмом розкрив обійми нетрадиційним компаніям, що демонструють результати, таким як SpaceX або Palantir. Зрештою, найбільш песимістичні критики вважають наші зусилля марними, бо демократичне лідерство у занепаді, як цього і хотіли б наші супротивники. Ми заперечуємо. З правильною технологією, правильними способами розбудови та правильними партнерами у збройних силах, ми здатні створювати системи, які захищатимуть союзні демократії у наступному столітті та надалі.
2 — Як ми дійшли до цього?
Колишній директор Lockheed Skunk Works Бен Річ розповідає у власних мемуарах дві історії. Перша, за яку його запам’ятають, це історія про прагнення й винахідливість. Разом зі своїм легендарним попередником, Келлі Джонсоном, Річ та команда “скунсів” розробили та збудували засоби, що змінили сам спосіб, яким збирали розвідувальну інформацію та вели війну Сполучені Штати: шпигунський літак U-2, SR-71 Blackbird та F-117 Nighthawk. У світі оборонпрому неймовірний досвід інновацій Lockheed є легендою, а мемуари Бена Річа — мастрід для кожного патріотичного інженера.
Втім, друга історія, яку розповідає Річ, є менш оптимістичною. У 1994 році Річ попереджає про занепад, що намітився серед великих оборонних компаній. “За сорок років моєї роботи на Lockheed,” пише він, “я встиг попрацювати над двадцятьма сімома різними літаками. Сьогоднішні молоді інженери радітимуть, якщо збудують бодай один”. Нові речі не просто зрідка створюються, зауважує Річ, сягнула неба вартість самої спроби щось зробити.
“Вартість розробки винищувача зросла у 100 разів з 1950 року, а з 1963 року ціна закупівлі зростає на 11% щорічно”, — журиться Річ. “Не дивно, що протягом 1980-х було створено лише сім нових літаків, порівняно із сорока дев’ятьма у 1950-х”.
Перший сюжет Річа — вже історія, другий триває досі. Від завершення холодної війни США не вивели на військовий аеродром жодного нового бомбардувальника. F-35, одна з небагатьох нових крупних систем, що експлуатуються військовими, перетворилася на символ розкіші, вартість якої для платників податків наразі оцінюють в 1,6 трильйони доларів. І замість того, щоб приваблювати нових учасників для заповнення вакууму, з 2000 по 2018 Пентагон втратив вражаючі 20 500 постачальників.
Якось екс-СЕО Lockheed Норм Августин пожартував, що “у 2054 році весь оборонний бюджет піде на закупівлю лише одного літака”. Не надто схоже на жарт.
Як так сталося? Розуміння наших нинішніх обставин вимагає розуміння історії, яка передувала цьому. Та далеко у минуле зазирати не треба — золотою ерою військової інновації була Друга світова та повоєнні роки.
Золота ера
“Під час війни технологічними новаторами були цивільні вчені, а не військові інженери. ‘Вони зробили прорив,’ — сказав генерал Арнольд. Він передбачав, що цей прорив — у радарах, у реактивному двигуні, у ракетах, у ядерній зброї — каталізує подальші інновації, які радикально змінять характер війни. “Перша світова війна вирішувалася силою”, — казав він, — “Друга — логістикою”.
‘Третя світова війна буде іншою. У ній переможуть мізки’ — Ніл Шиган, “Вогняний мир у холодну війну”
Важко уявити, що Міністерство оборони, де наразі працевлаштовано майже 3 мільйони американців, здатне реагувати швидко. Але в минулому столітті воно видавало інновації зі швидкістю, яка засоромлює сучасні стартапи Кремнієвої долини: Пентагон був побудований лише за 16 місяців (1941–1943), проект “Мангеттен” тривав трохи більше 3 років (1942–1946), а програма “Аполло” доправила людину на Місяць менш ніж за одне десятиліття (1961–1969). Лише у 1950-х роках Сполучені Штати збудували 5 поколінь винищувачів, 3 покоління пілотованих бомбардувальників, 2 класи авіаносців, а також підводні балістичні ракети та атомні підводні човни.
Можливо, нас не повинно дивувати, що уряд працював зі швидкістю сучасного стартапу, враховуючи те, що військові дослідження і розробки під час Другої світової та холодної війни стали поштовхом для появи Кремнієвої долини. Фред Терман, “батько долини”, залишив Стенфорд під час Другої світової, щоб керувати Лабораторією радіодосліджень Гарварда, провідною лабораторією радіоелектронної боротьби Міноборони США. Коли він повернувся до Стенфорду після війни, він привіз купу урядових зв’язків та впливу. Вже до 1947 року Міноборони надавав половину бюджету інженерної школи Стенфорда. Видатки федерального уряду на науку та інженерію, що здебільшого були зконцентровані у Долині, продовжували зростати — у 1960 році Міноборони США оплачувало 36% усіх досліджень та розробок у світі.
Інвестиції Міноборони принесли вигоду не лише військовим. Десятиліття мілітарних досліджень заклали основу процвітання у споживчому та корпоративному секторах. Французький медіамагнат та політик Жан-Жак Серван-Шрайбер, захоплювався темпом інновацій у США, передбачаючи, що
“Через тридцять років Америка стане постіндустріальним суспільством… Лишиться тільки 4 робочі дні на тиждень, по 7 годин на день”
Комерційний сектор продовжував розвиватися — можливо, не так швидко, як це собі уявляв Серван-Шрайбер, але достатньо швидко для того, аби Америка залишалася найбільш інноваційною країною в світі. Але, починаючи з 1960-х та протягом 70-х і 80-х, темп військових інновацій уповільнювався, в той час як витрати зростали. У 1955 році стало зрозуміло, що темпи витрат на оборону неможливі: федеральний уряд витрачав на оборону більше, ніж на все інше разом. Конгрес усвідомлював, що має щось змінитися. Роберт С. Макнамара, юний ветеран Другої світової війни з прекрасною репутацією адміністративної ефективності в Ford Motor Company, виявився підходящою кандидатурою для впровадження подальших змін.
Новий порядок
На початку 1960-х під керівництвом тодішнього міністра оборони Макнамари, міністерство втілило у життя лабіринт нових правил придбання військових систем. Макнамара не просто скоротив витрати: його досвід у Ford підказував, що необхідна всеосяжна реформа для зміни того, як уряд закуповує технології. Він модернізував закупівлі, наголошуючи на ефективності, зменшенні витрат та передбачуваності. Система планування, програмування та бюджетування (PPBS, пізніше змінено на PPBE — “Execution”) яку він впровадив, можливо, стала найвпливовішою оборонною реформою в історії, вона видозмінила стимули та бізнес-моделі основних виробників оборонної продукції назавжди.
Дії Макнамари зумовлювало змагання з Радянським Союзом, — але, можливо, не так, як це уявляють собі сучасні спостерігачі. В той час як сьогодні найвище керівництво Міноборони справедливо сигналізує про здатність Китаю конкурувати з Заходом в технологічному плані, Макнамара не вважав, що Радянський Союз може обігнати Сполучені Штати в інноваціях. Як свідчив бригадний генерал Джеймс М. Рогерті, Макнамара розглядав змагання з Радянським Союзом у термінах “кількісних показників”, вважаючи, що “відносна стабільність характеризувала військову технологію у 1960-х роках … що ‘технологічний сюрприз’ [не був] загрозою національній безпеці, і що не варто очікувати суттєвих проривів”.
Основним акцентом реформ Макнамари стали не інновації, а контроль вартості. Він вважав, що загалом США вже мали технології, необхідні для перемоги в Холодній війні, і що єдина проблема полягала в тому, аби переконатися, що наші витрати не призведуть до самознищення. Гучну гонка озброєнь із СРСР — “розрив у ракетах”, “розрив у бомбардувальниках” — характеризували розбіжності в кількості, а не в якості військових систем.
Реформи Макнамари не були помилковими: вони були створені для конкретної епохи з конкретними характеристиками. Ці характеристики включали проведення левової долі досліджень та розробок федеральним урядом, а не приватними компаніями; переважне значення великих, капіталоємних, “вишуканих” військових систем, таких як танки та бойові кораблі; передбачуваність у технологічному прогресі супротивника (Радянського Союзу); та існування відносно невеликої кількості компаній, які змогли б об’єднати капітал та компетенції для створення військової технології.
Усі ці речі у різній мірі змінилися, але наша система закупівель технологій — ні. В результаті великі оборонні компанії навчилися працювати у вкрай особливий спосіб, відмінний від великих компаній будь-якої іншої галузі:
1. Дотримання тривалих бюрократичних процесів
За системою PPBS, до того, як уряд навіть розгляне можливість придбання нової військової системи, він вступає у багаторічний процес визначення вимог, вирішення, як розподілити та куди спрямувати ресурси, і, нарешті, як розплатитися за нову систему. Для Міноборони вкрай важко придбати нову технологію швидко, і як результат, оборонні компанії не відчувають стимулів до швидкої розробки нових систем. Технологія, розроблена в комерційному секторі, опиняється на полі бою через роки або десятиліття, якщо це стається взагалі.
2. Робота з обтяжливими системними специфікаціями
Вимоги до основних військових програм викладаються обширно та деталізовано, що є відображенням пануючого уявлення про те, що заради перемоги над СРСР промисловості потрібно було виконувати план, а не займатися інноваціями. На відміну від більшості галузей, що рухаються вперед за рахунок креативності й винахідливості найуспішніших компаній, оборонних підрядників зрідка просять шукати творчі способи вирішення проблем, їх за це іноді карають.
3. Мізерні витрати на R&D
Через те, що реформи Макнамари надзвичайно ускладнювали швидкі закупівлі нових технологій або технологій, вимоги до яких є невизначеними, оборонні компанії рідко розвивають продукти на власний розсуд. Зазвичай вони продають існуючі системи (що й було їхнім бізнесом за часів Макнамари), або ж чекають, поки уряд не замовить конкретні дослідження та розробки, які він безпосередньо компенсує. Для порівняння, найбільші технологічні компанії сьогодення (чиї доходи значно перевищують доходи найбільших оборонних компаній) інвестують в R&D приблизно 10–20% доходів. У нових або середніх
технологічних стартапах цей показник може сягати 60–70%. Найбільші оборонні компанії витрачають на R&D від 1 до 4%.
4. Перевага пропозицій над продуктивністю
Макнамара вважав дублювання програм коренем надлишкових витрат Міноборони і не терпів державних інвестицій у паралельну розробку схожих нових систем різними військовими гілками, так само як і кількома підрядниками. Це означає, що як тільки компанії дістається великий контракт, його вкрай важко відібрати. Таким чином, основним стимулом для великих оборонних фірм лишаються витрати на команди юристів та лобістів, що допомагають формувати вимоги до нових оборонних програм у відповідності до того, які технології є у компанії в наявності. Ця політична битва стає настільки ж важливою, наскільки важливим є саме створення нового продукту. Такі лобісти часто виявляються колишніми військовими чиновниками: до 1969 понад 2000 військових чиновників на рік звільнялися з Міноборони, аби працювати на великих оборонних підрядників, і це втричі більше, ніж у 1959.
5. Толерування застарілих помилок
У більшості галузей компанія, якій не вдається випустити функціональний продукт, йде з бізнесу. У військовій промисловості, коли компанія знаходиться на третьому, п’ятому, десятому році реалізації програми і є неспроможною побудувати те, що обіцяла, уряд опиняється між молотом та ковадлом — скасувати контракт і відкинути роки розробки, можливо, довівши при цьому виробника до банкрутства? Або ж неохоче надати виробнику ще більше грошей
для порятунку програми? Зазвичай обирають другий варіант. Як казав знаменитий міський планувальник Роберт Мозес, «Якщо ви вже вбили той перший кол, вже ніхто не змусить вас витягти його знову».
Це може бути просто поганим рішенням (втрачений зиск), але іноді це є частиною обміркованної політики збереження «оборонно-промислового базису» — критичної маси оборонних підприємств, що можуть бути залучені у надзвичайній ситуації. В такої політики є переваги, але — дорогою ціною. Вона створює моральний ризик для великих оборонних компаній, які фактично стають «занадто важливими, щоб провалитися», і це є гарантією того, що не всі контракти дістаються заслуговано, натомість затуплюється важливий для бізнесів ринковий стимул випускати кращі продукти.
Повторимо: кожне з цих правил та норм мало дуже логічне обґрунтування. Деякі вірування Макнамари виявилися помилковими, але інші були виправданими — у Холодній війні переміг Захід. Одну річ, яку Міноборони часів Макнамари зробило надзвичайно правильно, це зменшення долі контрактів cost-plus-fixed-fee (CPFF) з 38% до 9% (хоча до 2020 року вона знову зросла до 38% від загальної кількості контрактів МО). Контракти з додатковими витратами оплачують постачальникам витрати на розробку і виробництво нових систем, плюс відсоткова плата зверху (зазвичай 6–8%). Це означає, що швидка і ефективна робота часто конфліктує з прибутковими мотивами підрядників. За думкою генерал-лейтенанта Джеймса Стенсберрі, “Якщо не будуть впроваджені зміни в поточну систему, яка вимагає збільшення витрат як передумови для збільшення прибутків, марно чекати зниження витрат… для зниження прямих або непрямих витрат підрядникам бракує економічних стимулів”.
Проте, зрештою, система Макнамари була ставкою на те, що Сполучені Штати здатні передбачати майбутнє — що вони мають уявлення про те, яким буде радянський технологічний розвиток, і що, завдяки обережному плануванню, Сполучені Штати зможуть постійно лишатися попереду. Але наразі це не є правильним. Наші вороги неймовірно швидкісні в інноваціях, частково через те, що вони вчаться на помилках СРСР, частково через вкрай успішне промислове шпигунство, і частково через те, що, на відміну від хардверу, софтвер може бути створено і вдосконалено неймовірно швидко (про що йтиметься нижче).
Правила ведення бізнесу з Пентагоном лишаються незмінними протягом 60 років після того, як вони були вперше впроваджені. За свідченням колишнього міністра оборони Дональда Рамсфельда, це “один з останніх бастионів централізованого планування”. Основна мета цих правил (контроль витрат) була помилкою: у 1969 році Роберт Бенсон, аналітик Міноборони, заявив, що “близько 90% основних збройних систем, які закуповує Міністерство, зрештою коштують нам принаймні вдвічі дорожче, ніж планувалося”. Стимули, які створили для оборонних компаній ці правила, затвердилися у самому бутті цих компаній. Не зловмисність чи некомпетентність перешкоджають великим оборонним компаніям розробляти інновації чи працювати швидше, або ж інвестувати у власні R&D — це просто раціональна реакція на стимули, з якими вони стикаються.
3 — Оборонна промисловість сьогодні
Одна вражаюча статистика є свідченням хвороби сучасного оборонного сектору: Починаючи з 1963 року, оборонна промисловість не зазнала жодного негативного десятиріччя.
Чи це тому, що оборонні компанії розбудували безпрецедентну низку цінних продуктів? Ні. Просто достатньо довгий час оборонні компанії не каралися за невдачі. Окремі компанії могли отримати ляпаса за особливо грубі промахи, але в цілому уряд приймає те, що, хоч це й неприємно, та довгі терміни, мінімальна інноваційність та наростання витрат це, так би мовити, “є як є”.
Частково причиною, через яку великі оборонні компанії продовжують уникати покарання за недовиконання, є те, що вони не відчувають конкуренції. У 1993, коли Холодна війна стала забуватися, заступник міністра оборони Білл Перрі засів за стіл з генеральними директорами основних оборонних фірм, що стало відомо як “остання вечеря”. Перрі попередив їх, що незабаром настануть значні скорочення оборонного бюджету, і багато хто з них може й не вижити. Простими словами, він сказав наступне:
“Ми очікуємо, що оборонні компанії повиходять з бізнесу. А ми будемо просто стояти поруч і дивитися на це”
Це спровокувало каскад злиттів та поглинань.
Перрі спробував врівноважити наслідки таких укрупнень, спрямувавши зусилля на зниження бар’єру входу в оборонну промисловість. Він виступив проти використання обтяжливих військових специфікацій («milspecs») для нових систем, окрім випадків, коли по-іншому неможливо, і був прихильником Федерального закону про спрощення державних закупівель від 1994 (FASA), який передбачав використання вже готових комерційних альтернатив замість спеціально розроблених нових технологій. Він також заохочував програмних менеджерів Міністерства «ризикувати більше» і робити ставки на новітні технології та нові компанії. Багато з цих змін, однак, не відбулося. Як SpaceX, так і Palantir були змушені позиватися до своїх найбільших клієнтів через
недотримання ними правил Перрі, а дослідження корпорації RAND на початку 2000-х показало, що у менеджерів програм не було ані стимулів, ані можливостей робити значущі ставки на нові компанії та технології.
Результатом є старіюча, тяжкоголова промисловість, яка рухається повільно, тому що ніхто її не переслідує. Десять найбільших оборонних компаній, кожна з яких була заснована декілька десятиліть тому, забезпечують понад 80% доходу всієї галузі. У США майже на 2/3 великих збройних контрактів — лише один претендент. Акції оборонних компаній купують через їхню стабільність та передбачуваність. Ці компанії рухаються повільно і майже ніколи не ламаються.
Більшість інженерів, що зрозуміло, не бажають працювати в секторі національної безпеки за таких обставин. Інженери хочуть бачити свій код в дії, своїх роботів у динаміці, хочуть відчувати вплив своїх продуктів на стан речей у світі. Повільна робота над застарілою технологією, яка може бути ніколи не впроваджена, далека від мрії інженера. І таким чином компанії, які колись мали в своєму складі найвидатніших геніїв західного світу, зараз борються за привабливість для випускників.
4 — Зростання важливості софтверу
Міністерство оборони колись володіло всіма технологіями, які йому були потрібні для суттєвого стримування і, за необхідності, перемоги в наступній великій війні. Але це не є вірним на сьогодні.
Не тому, що наші кораблі недостатньо великі, або наші літаки недостатньо швидкі, або наші танки недостатньо міцні. Сфери, в яких Сполучені Штати та союзники відстають, це не великі хардверні системи, які ми використовували для домінування у ХХ ст, це складне програмне забезпечення. Більшість пріоритетів Міністерства оборони в області інновацій — включаючи штучний інтелект, мережеву зброю, кібербезпеку, і багато іншого — пов’язані, частково або повністю, з програмним забезпеченням. Матеріальні компоненти керованих снарядів, автономних БПЛА або систем протиракетної оборони, є лише половиною рівняння.
Софтвер змінить спосіб ведення війни. Поле бою майбутнього буде сповнене штучних інтелектуальних, безпілотних систем, що ведуть бій, збирають дані для розвідки та комунікують із захоплюючою швидкістю. Двопартійна конгресова група Future of Defense Task Force, спираючись на концепцію DARPA “Mosaic Warfare”, описує майбутнє, де
“всюдисущі та доступні безпілотні повітряні й наземні платформи знаходять цілі на полі бою та передають інформацію десіжн мейкеру, який знаходячись у безпеці миттєво доручає іншій частині тієї ж системи нанести удар по ворогу”.
Традиційний поділ між суходолом, повітрям, морем і космосом стає все більш спірним, оскільки держави змагаються за загальну, всеохоплюючу перевагу.
Подекуди в урядових посадовців виникає упередження стосовно того, що створювати програмне забезпечення легше, ніж обладнання, або що для виробництва хардверу потрібен якісніший людський капітал, ніж для написання коду. Так не є: розробка ПЗ, яке робить можливими всі ці концепції, є інженерним завданням, що за рівнем тотожнє створенню винищувача. Це вимагатиме роботи найяскравіших інженерів усіх союзних демократій.
Кремнієва долина має майже монополію на такі таланти. Майже кожен висококваліфікований програміст у демократичному світі працює в технологічній компанії, або стартапі, або на велику компанію. Джон фон Нейман, таланти якого були настільки високо оцінені, що корпорація RAND платила йому за те, щоб він записував власні ранкові думки під час гоління, сьогодні працював би на Google або Facebook. Усе, що стосується того, як такі компанії працюють, є адаптацією під таких інженерів — творча та професійна свобода, швидкість і відсутність бюрократії, навіть довільний дрес-код. Такі люди мають також усі економічні стимули працювати в технологічних компаніях з вищою маржею, ніж у більшості інших галузей, де найкращі працівники можуть розраховувати на вищу зарплатню.
У гаджетах Джеймса Бонда найменш реалістичним є не технології як такі, а те, що ними володіє уряд. Справді, компанії, що розробляють вражаючі програмні технології, зрідка працюють в галузі національної безпеки. Іноді це відбувається з культурних причин — після того, як працівники Google оскаржили участь Google у Project Maven, провідній програмі Міноборони з ШІ, Google скасувала свій контракт. Google не є винятком; найбільші технологічні компанії або уникають оборонних замовлень, або надають їм другорядний пріоритет. Ба більше, вони зрідка створюють технології в оборонних цілях. Частіше йдеться про комерційне програмне забезпечення, адаптоване для військового використання. Цим компаніям слід віддати належне за роботу з урядом, але технологій подвійного використання недостатньо для збереження нашого технологічного лідерства.
На щастя техпрацівників, які не хотіли б працювати в сфері національної безпеки, їх не підписують на роботи в обороному секторі, адже в ліберальній демократії тебе неможливо примусити до праці над тим, що ти вважаєш неприйнятним. Але дивує, наскільки далекою від сучасності виявилася Долина у питаннях національної безпеки. Технологічна галузь пишається тим, що вона першою виявляє нові тенденції. У питаннях національної безпеки та на фоні зростання наших стратегічних супротивників, ця галузь виявилася останньою.
Традиційні оборонні підрядники, з іншого боку, слабкі в частині софтверу не тільки через те, що програють Долині змагання за інженерні таланти, але і тому, що сучасні практики розробки програмного забезпечення конфліктують із самим їхнім способом буття. Старі оборонні гіганти звикли повільно розробляти великі, вишукані хардверні системи, такі як бойові кораблі, що виробляються декілька років. Після продажу їхню роботу можна вважати завершеною, за винятком регулярного обслуговування. Із софтвером усе не так. Софтвер розробляється шляхом випуску мінімально життєздатного продукту якомога швидше та фіксації тих місць та моментів, де він зазнає невдачі. Софтверні компанії швидко та безперервно реагують на перипетії життя власних продуктів, до такого ступеня, що накатування версій та ітерації є невід’ємними частинами самого процесу розробки. По мірі розвитку софтверних технологій, розробники додають нові функції і невпинно оновлюють продукт.
Ось якими мають бути сьогодні військові системи та військові компанії: радше Tesla, ніж Ford, радше Apple, ніж Nokia.
5 — Нова модель
У політичних дебатах навколо оборонних витрат найбільшою брехнею є те, що ми застрягли у дихотомії між “робити більше за рахунок більшого” та “меншими силами сягати меншого”. Це помилковий вибір: технологія — це коли роблять більше меншими силами. Застій сектора оборонпрому не є неминучим, і ми не повинні його приймати.
Anduril — одна з низки інноваційних оборонних компаній, які плекають нову модель, що заснована на таких принципах:
1. Випередження загрози
Безпекові загрози розвиваються швидше за нас. У 2018 секретар з питань досліджень та інженерії Майк Гріффін зазначив, що США потрібно в середньому 16 років для втілення ідеї в робочий зразок, у порівнянні з менш ніж 7 роками в Китаї. Ця перевага закріплюється: суперник, який стартував лише з часткою наших можливостей, але який розвивається вдвічі швидше за нас, швидко переможе. Нас обходять не тільки великі держави, на Близькому Сході рясно зафінансовані терористичні організації та угруповування вносять зміни у свої дрони щомісяця. У кібернетичному просторі переважна більшість державних та недержавних суб’єктів набули здатності до складних атак.
Нам потрібні оборонні компанії, які працюють швидко. Це не станеться просто тому, що ми бажаємо цього: так станеться лише тоді, коли компанії матимуть стимул рухатися. На щастя, для цього є наявна модель: всі інші галузі промисловості на планеті. Чи вони продають автомобілі, чи телефони, меблі або каву — більшість компаній не отримують плату до тих пір, поки вони не виготовлять готовий продукт. Так може і повинно бути в оборонній промисловості: компанії повинні фінансувати власні R&D самостійно, швидко і ефективно створювати нові продукти, а потім продавати їх “з полиці” своїм партнерам в уряді. Уряд, в свою чергу, повинен відповідно винагороджувати компанії, які беруть на себе ризики та витрати на розробку технологій.
Щодо цього є нещодавній переконливий прецедент: SpaceX. Незважаючи на роботу над продуктами високої складності з великими капіталовкладеннями, SpaceX інвестує мільярди доларів приватного капіталу в R&D. Згідно з аналітикою NASA, виходить втричі дешевше, ніж у самої NASA. Якщо космічні кораблі можуть бути швидко виготовлені та продані “з полиці”, то так само може бути і з оборонними бюджетами.
Але коли ми продаємо якусь систему, загрози не перестають еволюціонувати, тому й наші технології не повинні. У голові не вкладається, що наші чоловіки та жінки у формі отримують оновлення на свої смартфони щоразу, коли технології вдосконалюються, але роками мусять чекати на оновлення технологій, що здатні рятувати їхні життя. Софтвер це двосічний меч: оновлення можна розповсюджувати по операційних театрах всього світу одним натисканням кнопки, що означає, що технологія, яка працює на софтвері, може залишатися актуальною майже нескінченно. Втім, якщо програмне забезпечення не
оновлюється регулярно, воно швидко стає застарілим. Уряд має вимагати безперервного розгортання найсучаснішого софтверу до тактичного рівню.
2. Створюємо під місію, а не під специфікацію
Визначальною рисою найуспішніших технологічних компаній в історії є бачення продукту. Джефф Безос, Стів Джобс, Ілон Маск та інші видатні технологічні підприємці мали власні унікальні уявлення про майбутнє і про те, як впливатимуть на нього їхні продукти. Ці візії були незалежними, а подекуди й прямо протилежними думкам їхнього оточення. Вони працювали над речами, у які їхні клієнти й конкуренти не вірили, або яких ще не усвідомлювали. Якби вони створювали нові продукти, виходячи з ретельно продуманих специфікацій, виписаних їхніми клієнтами, історія сучасних технологій виглядала б зовсім по-іншому.
Майбутні великі оборонні компанії теж матимуть власне бачення майбутнього: вони розроблятимуть під місію, а не під специфікацію. Це означає проєктування продуктів для вирішення проблем, як основний принцип. Оборонні закупівлі історично акцентувалися на ексклюзивних платформах — тобто, Морським силам потрібен флот на X кораблів, або Військово-повітряним силам потрібно Y літаків, можливості (capabilities) яких були детально виписані у пекельних корчах. Цей процес відповідає на запитання, яким має бути наступний бойовий корабель, але ніколи — на питання, чи новий бойовий корабель взагалі потрібен.
У сучасній моделі все працює навпаки. Проблеми, які ми намагаємося вирішити, повинні бути на передньому плані, і не тільки для уряду, а й для компаній, що створюють рішення для цих проблем. Ніхто не розуміє операційних загроз, з якими стикається уряд, краще, ніж сам уряд, але, у свою чергу, ніхто не розуміє технічні рішення, які можна використати, краще, ніж промисловість. Не кожне бачення продукту компанії врешті-решт задовільнить операційні потреби її урядових партнерів, але це нормально — більшість компаній у капіталістичній системі зазнають невдачі. Конкуренція виведе кращі на передній план і вирішить проблеми у способи, яких уряд не передбачав або вважав неможливими.
3. Софтвер понад усе
Програмне забезпечення нарешті поглинає бойове поле, подобається це оборонпрому або ні. Чи то штучний інтелект, який управляє вирієм дронів, чи то мережеві системи озброєнь, або ситуативна обізнаність, що забезпечується взаємозв’язками сенсорами, або кібервійна — софтвер є ядром майбутніх систем озброєння. Створення програмних платформ світового рівню є інженерним викликом, подібним до створення винищувача: наступне покоління оборонних компаній інвестуватиме саме сюди.
Софтвер може радикально розширити можливості збройних сил, але може стати ще потужнішим, коли його буде інтегровано у хардвер. Візьмемо, до прикладу, безпілотні аеросистеми. БПЛА, такі як Ріпери та Предатори від General Atomics, вже десятиліття є основою арсеналів Сполучених Штатів та
Сполученого Королівства, але оскільки ці апарати пілотуються та контролюються вручну, для їхньої експлуатації потрібна команда з дюжини людей. Передовий штучний інтелект та автономність допоможуть змінити це співвідношення.
Це лише один приклад. Ширший аргумент полягає в тому, що сучасні технологічні компанії не вважають листовий метал на зовнішній стороні системи найціннішим елементом: замість цього, вони будують обладнання навколо нових можливостей, які дозволяє розкривати софтвер. Майже для будь-якої великої комерційної технології останнього десятиліття — нові телефони, автомобілі, голосові помічники, хобі-дрони — все, від набору датчиків до керуючих поверхонь, оптимізовано під софтвер.
4. Контроль оборонних бюджетів
Оборона нації є передумовою її процвітання — але оборонні компанії зобов’язані, як і будь-яка інша сутність, що отримує публічне фінансування, надавати послуги уряду, створюючи мінімальне навантаження на платників податків.
Це особливо чутливе питання для оборонної промисловості. Уряди всього світу регулярно (і цілком справедливо) скаржаться на те, що їх дурять великі оборонні підрядники. І хоча історично траплялися випадки шахрайства та зловживань з боку підрядників, це структурна проблема, і вона глибша. Висока вартість є характерною для оборонної промисловості, яка працює на договорах із додаванням витрат.
З іншого боку, незручна правда полягає в тому, що неможливо побудувати та розширити успішний бізнес без винагороди інвесторам та співробітникам, які для цього пішли на ризики. Якщо компанії, що конкурують із наявними оборонними фірмами, не будуть прибутковими, вони нікуди не просунуться, і наші оборонні технології продовжуватимуть відставати від побутових.
Жодна магічна куля не здатна допомогти кардинально скоротити витрати, але здорова доза вільного ринкового капіталізму значно допомогла б нам у цьому. Що більше компаній ми залучаємо до оборонно-виробничого базису, то більше ці компанії будуть змушені конкурувати за ціною. Що більше компанії витрачають власні кошти, не покладаючись на контракти з додаванням витрат, то більше вони будуть скорочувати витрати. І що більше ми застосовуємо нові технології, наприклад штучний інтелект, то більше ми заощаджуємо на нудних, брудних і небезпечних роботах у виконанні військовослужбовців.
6 — Відповідальність Уряду
За принципами, викладеними вище, ми здатні створити новий вид сучасних, гнучких оборонних компаній, які перетворюватимуть наших солдатів на супергероїв. Ці компанії будуть самостійно вирішувати проблеми, але також виводитимуть на світло найкращі сторони існуючих оборонних підрядників, які десятиліттями не відчували конкуренції.
Проте, компанії, які дотримуються цих принципів, незважаючи на їхні добрі наміри, здебільшого зазнають невдачі без відповідної реакції з боку наших урядовців. Великі оборонні компанії діють так, як вони діють, тому що наші закони та регулювання це заохочують. Урядам демократичного світу доведеться виконати монументальне завдання: переформатувати стимули оборонної промисловості та дозволити більш динамічній, інноваційній моделі процвітати.
Останніми роками ми публікували та пропагували серію аналізів та рекомендацій щодо модернізації нашої застарілої системи збройних закупівель, яка взагалі-то розрахована на уряд Сполучених Штатів, але часто застосовується й в інших країнах.
Рекомендації подібні до цих — лишень верхівка айсбергу, і ми закликаємо наших лідерів у владі розробляти та просувати рішення там, де вони бачать проблеми. Декілька сфер, де, на нашу думку, можна досягти значного прогресу, включають:
1.Софтвер на першому місці
Це стосується не тільки компаній: уряд також має опанувати софтверний менталітет. На практиці це передбачало б низку змін, включаючи, але не обмежуючись наступними:
а. Створення великих, критичних програм по ключових софтверних пріоритетах
Просто кажучи, уряд не цінує ПЗ так, як хардвер. У Сполучених Штатах менше 10% головних оборонних програм закупівель (MDAPs) є програмними системами. Ще гірше те, що найбільші програми з програмного забезпечення в армії переважно є ІТ-інструментами, призначеними для внутрішнього керування та цивільних функцій, більшість з яких можна було б виконувати краще за допомогою комерційно доступних технологій. Перший крок до використання останніх досягнень сучасних технологій полягає у включенні їх до великих програм.
б. Надання головних контрактів софтверним компаніям
Фундаментальні проєктні рішення щодо нових військових систем, як правило, приймаються до того, як проконсультуватися з софтверними компаніями, що означає, що хардвер не оптимізований та часто не може бути адаптований повністю під передове ПЗ.
в. Приведення політики закупівель у відповідність до кращих індустрійних практик
Це включало б відхід від занадто обтяжливих RDT&E контрактів з додатковими фіксованими витратами до контрактів із заздалегідь встановленою фіксованою ціною, які стимулюють швидке створення прототипів, розгортання та тестування нових спроможностей. Щоб піти ще далі, уряди повинні експериментувати зі стандартними галузевими способами оплати, такими як моделі за підпискою або “as a service”, які мінімізують перемикання та втрачену вигоду, стимулюють конкуренцію та вимагають постійного оновлення технологій.
2. Мерітократична конкуренція
Більшість урядових контрактів віддаються на основі докладності пропозицій, мало або зовсім не зачіпаючи реальну продуктивність технології, що розглядається. Аби заохотити найінноваційніші компанії та інженерів працювати над оборонною технологією, уряд замість цього має:
а. Змістити акцент з конкуренції на основі пропозицій на конкуренцію, засновану на продуктивності
Замість того, щоб надавати пріоритет пропозиціям, закупівлі мають бути структуровані як серія випробувань та добре визначених проектів, що тестують здатність продавця вирішувати проблему за допомогою технології та впроваджувати її у дію.
б. Завжди мати значущий контракт в кінці тендеру, і віддавати контракт швидко
Інноваційні гранти та пілотні контракти мають лише обмежений вплив — у відповідь на інвестиції часу та грошей у демонстрацію нової можливості, компанії, які успішно вирішать урядові проблеми, повинні бути винагороджені вчасно.
в. Постійно винагороджувати нових переможців шляхом частого перепризначення тендерів великих програм
Уряди регулярно укладають десятирічні багатомільярдні контракти на одного виконавця. Це не могло б бути більш далеким від комерційного світу, де споживачі як правило можуть вільно перемикатися між продавцями з мінімальними витратами.
г. Вимірювати результати, не вхідні дані
Уряди мають зобов’язати себе звітувати: замість того, щоб запитувати, скільки конкурсів вони провели, вони повинні запитувати себе, скільки з цих конкурсів призвело до укладення значущого контракту для нестандартної оборонної компанії.
3. Реформування застарілих практик прав на дані
Зазвичай уряд вимагає “прав на дані” — або технічну інформацію про те, як створити певний шматок технології — у свавільній манері, яка є реліктом хардвер-орієнтованого світу. На жаль, це відштовхує всіх, окрім кількох сучасних софтверних компаній, які вважають, що віддавати уряду свій цінний вихідний код — це загроза для компанії. Нова модель угод про права на дані передбачала б:
A. Враховування розміру обговорюваної програми, дозволяючи продавцям зберігати більше прав для невеликих програм та надавати уряду більше контролю за великими програмами.
B. Точно визначати обсяг використання придбаного програмного забезпечення.
C. Вирішення технічного залучення шляхом вимоги дотримання стандартів технічної сумісності, таких як API та урядово визначені або промислово визначені відкриті протоколи.
D. Дозволяти продавцям пропонувати альтернативні структури контрактів, включаючи контракти-як-сервіс.
E. Зважувати не лише переваги, але й витрати на отримання більших прав на дані.
4. Допомога компаніям у подоланні “долини смерті” шляхом пом’якшення термінів укладення контрактів
У Сполучених Штатах ніколи не було простіше виграти невеликий пілотний або прототипний контракт від уряду завдяки розмаїттю нових інноваційних організацій на кшталт Defense Innovation Unit, AFWERX, NavalX та інших. І навпаки, ще ніколи не було так важко перейти до великої програми, що на роки залишає компанії без надії між початковим фінансуванням і масштабними впровадженнями. Це часто зводить компанії до банкрутства або, що зазвичай буває, відштовхує їх від ведення бізнесу з урядом від самого початку. Цьогоріч Конгрес Сполучених Штатів вирішив цю проблему за допомогою “Пілотної програми гнучкого переходу до закупівель”, розробленої для швидкого масштабування нових технологій та допомоги компаніям пройти крізь “долину смерті”. Це цінний старт, але аж ніяк не універсальне рішення проблеми “долини смерті2. Уряди демократичного світу повинні шукати способи, як прискорити свої процеси закупівель та швидко передавати нові технології до рук чоловіків та жінок у формі.
5. Використання існуючих програм
Часто уряд створює програми для доступу та масштабування нових інновацій. Однак, оскільки процес придбання нових технологій є надзвичайно заплутаним, закупівельники часто не обізнані або недостатньо освічені щодо інструментів закупівель, які є у їхньому розпорядженні. Де це можливо, урядам слід популяризувати та інформувати закупівельників та виконавців контрактів про інструменти, якими вони вже володіють, аби мінімізувати бюрократію та отримати доступ до нової технології.
З моменту заснування Anduril ми були глибоко заохочені об’ємом та інтенсивністю підтримки ідей на кшталт цих, від людей, що працюють на уряд. Існує зростаюча група урядових службовців в адміністраціях по всьому світу, які усвідомлюють, що звичайного ведення бізнесу вже недостатньо. Попереду стоїть величезний виклик, але й нагорода за успіх також величезна: продовження миру і процвітання в демократичному світі.
7 — Заклик до дії
Не існує секретного урядового сховища передових технологій, яке врятує нас, якщо спалахне війна — ви маєте їх створити. Якщо ви прочитали до цього місця, ви глибоко піклуєтесь про майбутнє нашої спільної оборони. Як інженери, урядовці та громадяни:
Допоможіть нам відбудувати арсенал демократії та забезпечити безпечне, заможнє та вільне майбутнє.
