У сучасному бізнесі для успіху потрібна команда, оскільки одній людині для запуску компанії може не вистачити компетенцій.
Звідси виникає потреба в кофаундерах і необхідність в оформленні відносин з ними. Однак багато стартапів розвалюються, бо співзасновники не можуть домовитися один з одним.
Як обирати співзасновників?
Є, на мій погляд, універсальна порада, як набрати людей у команду. Обираючи кофаундера, намалюйте його портрет з урахуванням своїх і його компетенції. Наприклад, я класний розробник, добре розумію, як робити крутий продукт, але я поганий маркетолог, тому мені потрібна людина зі скілами продавця.
Водночас у моєму досвіді співзасновники доповнюють один одного. Один відповідає за пошук інвестицій і візіонерство. Інший - за продукт і технічні можливості. Перший постійно вимагає тестування нових продуктів, ринків і гіпотез, а другий його зупиняє, вимагає все зважити і розпланувати. Другий у цьому випадку стає якорем для першого, він відсіює божевільні ідеї, а перший перетворюється на двигун для другого.
Домовленості на березі
Припустимо, ви зібрали команду, придумали ідею і почали продавати продукт. Компанія отримала перші гроші. Як їх розподіляти? Відповідь - як ви домовилися. Але пам'ятайте, ці домовленості можуть з часом змінюватися.
Для перших домовленостей ідеально підійде стратегічна сесія. На ній ви можете зрозуміти хто, скільки і які ресурси вкладає.
Потрібно визначити стейкхолдерів - усі зацікавлені сторони проєкту - і причетних до справи людей. На цьому етапі потрібно з'ясувати ролі кожного, хто буде інвестором, хто розробником, хто відповідатиме за продукт, а хто за просування.
Під час стратсесії стейкхолдерам необхідно проговорити один одному, що кожен очікує від своєї роботи, і записати всі тези.
Потім усім зацікавленим потрібно відповісти на запитання: "Чому я займаюся цим проєктом?", "Що хочу побудувати?", "Навіщо я це роблю?". Адже хтось хоче заробляти гроші, а хтось хоче змінити світ. Тут же прописуються моменти з часом і ресурсами, хто і скільки готовий витрачати на проєкт.
Необхідно розібратися з продуктом. Що це буде, який він має вигляд, із чого складається, яка його концепція. Із цього випливають такі питання - хто є клієнтом, чому він купуватиме продукт і яка в нього потреба в товарі.
Слідом потрібно визначитися з ринком. Чи відповідає він цілям компанії та чи має ринок перспективи.
Далі потрібно поставити цілі. Вони можуть бути на найближчий рік, три або п'ять років. Потім цілі потрібно декомпозувати на завдання, а до завдань підібрати ресурси.
Далі в стратсесії йдуть організаційні пункти з побудовою бізнес-моделі та прописуванням дорожньої карти. Однак ці етапи мало впливають на відносини з кофаундерами.
Стратегічна сесія дає можливість домовитися, що ви робите, навіщо і що буде для кожного хорошим результатом. Для одного - це дивідендний бізнес, для іншого - побудувати мільярдну компанію, для третього - змінити світ. Якщо це не проговорити, кожен стане тягнути ковдру на себе.
На старті такі сесії можна проводити раз на квартал, потім раз на півроку залежно від того, як змінюється і росте проєкт. Зазвичай збори потрібні, коли з'являється розсинхронізація в команді.
Як розподіляти частки?
Можна підійти до цього формально і розподілити частки порівну. Але навряд чи це буде справедливо. Одна людина може робити 80% роботи, а друга - 20%. Тому на етапі стратсесії команді потрібно обговорити, що кожен із членів дає проєкту.
Наприклад, один із кофаундерів може витрачати 100% свого часу, але не має грошей, а інший - 50% часу, проте може інвестувати кілька мільйонів. Оскільки частки в компанії обчислюються в грошах, потрібно порахувати час першого. Слід оцінити, якби ця людина працювала за наймом, скільки б вона отримувала за свою працю. Ця умовна сума буде початковим вкладенням.
Як не доводити ситуації до конфліктів?
Гарною ідеєю стануть one-to-one зустрічі з кофаундерами. Потрібно намагатися давати зворотний зв'язок один одному, як проходить спільна робота, хто чим задоволений, кого що дратує.
Ще один варіант - внутрішній кодекс ухвалення рішень. Він може ґрунтуватися, наприклад, на unit-економіці.
Наприклад, ми з кофаундером вирішили вкладатися в новий канал продажів. Позитивною умовою ми домовилися вважати, якщо на першій покупці LVT перевищуватиме CAC. Якщо розрахунки показують, що витрати на залучення клієнтів виявляться вищими за довічну цінність під час першої угоди, то від ідеї ми відмовляємося, або закидаємо її в беклог, або переглядаємо умови запуску каналу.
Кодекс ухвалення рішень буде постійно поповнюватися, тому що заздалегідь неможливо передбачити всі ситуації. У майбутньому такий документ стане опорою для розуміння, які з ідей важливі, а які ні.
Але якщо все ж таки конфлікт між кофаундерами настав і домовитися неможливо, слід залучати медіатора, ментора чи психолога, щоб незацікавлена людина зі сторони допомогла розібратися.
Угода про спільний проект
У моїй практиці всі домовленості були усними, але існують відносини, оформлені юридично.
Один із варіантів Joint Venture Agreement - так звана, угода про спільний проєкт. Документ містить пункти про те, хто які частки має і які ролі відіграє. До речі, така угода буде плюсом для інвесторів, бо простіше зрозуміти й оформити пункти, що стосуються засновників.
Який вигляд матиме документ, залежить від специфіки бізнесу. Закріплені на папері відносини допоможуть:
упорядкувати відносини всередині проєкту, включно з ролями та рівнем залученості;
закріпити пайові домовленості;
визначити дивідендну політику;
уникнути конфліктів у разі зривів планів.
Що робити, якщо кофаундер іде з проєкту?
Як і в коханні та дружбі, стосунки в бізнесі рано чи пізно можуть закінчитися. Але розрив не повинен зашкодити справі. На цей випадок можна передбачити, так звану, "револьверну угоду" з продажу частки.
Наприклад, Андрій із Василем заснували бізнес, і Андрій у якийсь момент захотів вийти зі справи. Василь, дізнавшись про плани співзасновника, запропонував йому 100 мільйонів гривень за його частку. Між кофаундерами діє домовленість, за якою в Андрія є два варіанти. Або погодитися продати частку за 100м, або запропонувати 150 мільйонів за частку Василя. Але вибір можна зробити тільки один раз. Юридично все це можна прописати.
Деякі мої знайомі підприємці також радять звернути увагу на два моменти.
Договір про передачу прав на інтелектуальну власність. Папір унеможливлює копіювання коду, унікальної технології або дизайну продукту.
Оцінка вкладів у статутний капітал. Документ дає змогу визначити, хто і скільки вклав у справу в грошовому еквіваленті.
Під час активного зростання компанії складіть документ, у якому перераховані доступи до репозиторію, зокрема до домену, пошти та акаунтів у соціальних мережах. У будь-якому разі папір буде також кращим, ніж нічого.
