Paul O’Neill CBE, Professor Beatrice Heuser and Dr Jack Watling | RUSI
Переклад: t.me/in_factum
У нашому 100-му випуску ми розмовляємо зі старшим науковим співробітником RUSI доктором Джеком Уотлінгом про трансформацію в Україні у відповідь на російську війну.
Пол О'Нілл: Сьогоднішній, сотий, випуск присвячено адаптації України: попри початковий песимізм щодо її шансів у розв'язаній Росією незаконній війні, вона не лише вистояла чотири з половиною роки, а й, схоже, переламує хід війни проти агресора.
Обговорити це я радий запросити свого колегу, доктора Джека Вотлінга. Джек — один із провідних аналітиків цієї війни, який чимало часу проводить з українськими військовими. Його оцінки цінують уряди та збройні сили багатьох країн — і у військових питаннях, і у стратегії загалом. Він автор чудових книжок: «Зброя майбутнього: технології та ближній бій у XXI столітті» (Bloomsbury, 2023) і «Мистецтво державного управління: нові правила сили в розділеному світі» (Macmillan, 2026). Він також опублікував численні монографії та статті для RUSI, де є старшим науковим співробітником.
Джеку, вітаю і щиро дякую, що приєдналися.
Джек Вотлінг: Радий бути з вами.
Пол О'Нілл: Чи не могли б ви для початку окреслити контекст трансформації, якої Україна досягла відтоді, як почала воювати з Росією у 2014 році?
Джек Вотлінг: До російського вторгнення 2014 року українське військо хронічно недофінансовували. Воно мало радянський спадок — і в структурі, і в культурі — та було занедбаною інституцією. Велику частину техніки розпродували. Українській оборонній промисловості фактично не дозволяли заробляти на внутрішніх продажах, тож вона орієнтувалася на експорт. Тому коли росіяни почали воювати з українцями, українська армія перебувала в дуже поганому стані, що ускладнювала політична нестабільність після Майдану.
Проте розпочалися два процеси. По-перше, мобілізація суспільства: до збройних сил прийшла величезна кількість добровольців — людей із навичками організації, бізнесу та іншим досвідом, а також із почуттям товариськості й ентузіазмом. По-друге, змінилося фінансування та з'явилася ідеологічна рішучість реформувати військо в напрямку того, що вони називали «стандартами НАТО». Чітко визначити, що це за стандарти, вони не завжди могли, але це було прагнення порвати з радянським минулим.
Крім того, у війську на той час була старша ланка — генерал Віктор Муженко, начальник Генерального штабу, та інші, — яка здобула ґрунтовну підготовку ще в Радянському Союзі й мала оперативний досвід. Коли до збройних сил почали надходити ресурси, ці люди досить добре розуміли, що з ними робити. Тож армія розпочала доволі драматичний процес реструктуризації: переписувала власні доктрини й переосмислювала свою ідентичність.
Цей процес, гадаю, прискорила активна участь українського громадянського суспільства. Люди бачили, що армія недоозброєна й недофінансована. Тому багато цивільних компаній і громадських організацій почали працювати на передовій, шукати, де можна купити спорядження за кордоном і доправити його в Україну. Це стосувалося й промисловості: до 2014 року українські оборонні підприємства були інтегровані в ланцюги виробництва радянських систем — багато чого постачали Росії й залежали від російського ВПК. Після вторгнення доступ до всього цього, звісно, зник. Промисловість була змушена доволі креативно шукати способи підтримувати техніку в робочому стані в умовах розірваних ланцюгів постачання. Це, знову ж таки, змусило адаптуватися під тиском галузь, яка інакше залишалася б застиглою і традиційною.
Отже, на силу діяли всі ці адаптаційні тиски. І між 2014 та 2022 роками було досягнуто реального прогресу в згуртованості, підготовці та компетентності основних бригад збройних сил. Слабких підрозділів залишалося чимало. Але в середній ланці командирів було видно: з 2015 року Україна рухалася шляхом цілком свідомої адаптації.
Пол О'Нілл: А які головні трансформації ми побачили після 2022 року?
Джек Вотлінг: Насамперед варто пам'ятати: українські збройні сили зросли з 250 тисяч осіб разом з усіма резервами до 960 тисяч у Силах оборони. Від десяти бригад на передовій у зоні операції об'єднаних сил, з ротацією ще кількох, — до необхідності одночасно вести бої та управляти 120 бригадами на фронті. Таке зростання масштабу привело у військо величезну кількість цивільних талантів і невійськової культури. Водночас довелося повернути на службу багатьох офіцерів, підготовлених ще за радянською доктриною. Тож у силах виникла своєрідна культурна несумісність.
Цивільні принесли з собою і прагнення використовувати нові інструменти. Його загострив дефіцит техніки й матеріального забезпечення від міжнародних партнерів України. Тому Україна дуже сильно зробила ставку на безпілотні системи — нині це окремий рід військ, — як на універсальну платформу вогневого ураження та розвідки, яка з розвитком кампанії ставала все більш ешелонованою.
Після 2023 року з'явилася цілеспрямована програма трансформації — «Стіна дронів», яку розгортали переважно у 2024 році й довели до зрілості у 2025-му. До того тривав період мобілізації та розширення. А згодом ми побачили більш свідоме розроблення доктрини для розв'язання проблем поля бою — з фокусом на загальновійськових операціях, що включають безпілотні літальні апарати (БпЛА) та наземні роботизовані комплекси (НРК). Нині вони дуже поширені на полі бою, але головне — їх ефективно інтегрують зі старішими системами. І багато в чому це значно вагоміша трансформація, ніж проєкт «Стіна дронів», який був швидким масштабуванням нового інструменту. Тепер ми бачимо, що завдяки інтеграції цього інструменту українці здатні робити нові речі.
Пол О'Нілл: У медіа багато говорять про безпілотні системи. Де, на вашу думку, це залишає традиційні спроможності?
Джек Вотлінг: На полі бою досі багато людей: хтось керує цими безпілотними системами, хтось їх обслуговує й ремонтує, хтось забезпечує логістику бойових частин, які вони несуть, чи акумуляторів, які їх живлять. У зоні бойового зіткнення будь-якої миті перебуває велика кількість військових. Тож навіть просто для утримання фронту ці інструменти доволі затратні за кількістю персоналу — хоча структури та навички, потрібні всередині них, відрізняються від традиційних формувань.
Це зменшило щільність сил на фронті. Якщо подивитися на більш боєздатні українські підрозділи, які здатні вести наступальні дії крізь цю контрольовану вогнем територію, вони мають дуже продумані підходи до протидії розвідці противника, контролю вогню й місцевості, виснаження ворога для створення умов — і лише тоді переходять у наступ. Для наступальних дій дуже важливі броньовані машини: вони захищають бійців на шляху до цілі й дають вогневу підтримку прямим наведенням в точці штурму. Дуже важлива піхота, важливі й традиційна артилерія та вогневі засоби, бо вони виконують інші завдання: доставляють доволі точні, але швидші та потужніші боєприпаси, здатні уражати позиції, укріплені проти БпЛА. І часто ми бачимо, що найважче протистояти саме поєднанню старих і нових інструментів. Наприклад, дії піхотинця під артилерійським обстрілом стають смертельно небезпечними, якщо його одночасно атакують дрони — і навпаки. Коли ж загроза лише одна, варіантів у нього досить багато.
Тож не можна сказати, що дрони зробили всю іншу військову техніку застарілою і замінюють усе, включно з людьми. Вони змінюють баланс загальновійськових сил і дозволяють робити те, що раніше було доволі складним, — але потрібен ширший набір інструментів.
Беатріс Гойзер: У вашій книжці «Мистецтво державного управління» ви пишете багато надзвичайно цікавого. Зокрема про взаємопов'язаність виробництва. Ви наводите епізод — увага, спойлер, — коли українці, вивчаючи російські ракети, виявили в них деталі, вироблені на Заході. Чи могли б ви прокоментувати цю вразливість, яку ми самі створили, — те, як через глобалізовану систему виробництва ми фактично долучаємося до воєнних зусиль іншої сторони?
Джек Вотлінг: Так, глобалізація заохочувала вільну торгівлю та купівлю найдешевших компонентів на світовому ринку. Це призвело до того, що різні країни спеціалізуються на різних складниках. Мікроелектроніку переважно розробляють у США чи Великій Британії, а виготовляють зазвичай на Тайвані чи в Південній Кореї, іноді у США. Якщо взяти вибухові речовини, ми сильно залежимо від бавовни, яка походить з Індії, Китаю чи Казахстану, але її потім треба обробити азотною кислотою й провести через процес збагачення. Титан можуть видобувати, скажімо, на Мадагаскарі, але очищають його переважно в Росії — саме звідти його зазвичай отримує західна оборонна промисловість. Тож коли ми розбираємо російські ракети, то бачимо у них велику кількість компонентів — особливо найчутливіших, зважаючи на дуже примітивну російську мікроелектроніку, — вироблених на Заході. І росіяни мають дуже витончені схеми нелегального придбання цих компонентів.
Але так само, якби ми розібрали західну ракету чи літак, то, найпевніше, виявили б у них російський титан. Кожен дрон із безколекторним двигуном, який українці та росіяни запускають один в одного, містить китайські магніти — незалежно від того, де його купили, зібрали чи виготовили: у Європі, США, Україні чи Росії. Бо китайці монополізували видобуток і переробку рідкісноземельних мінералів, з яких роблять ці магніти. Отже, існує компроміс між стійкістю — тобто суверенними чи принаймні союзницькими джерелами по всій довжині ланцюга постачання, потрібного для виробництва зброї, — та ефективністю, тобто закупівлями там, де виробництво сконцентроване і дає економію на масштабі. Наразі ми дуже вразливі перед Росією та Китаєм. Росіяни ж іще за радянських часів змирилися з тим, що залежатимуть від доступу до західної мікроелектроніки, — і тому мають дуже відпрацьовану систему обходу контролю, яким ми намагаємося обмежити їхній доступ до цих компонентів.
Пол О'Нілл: Якщо говорити про трансформацію не лише у збройних силах — до них ми ще повернемося, — то як вона відбувалася в інших частинах української екосистеми: у промисловості, фінансах, залученні суспільства? Як їм вдалося впоратися з тертям, що виникає, коли все це сходиться докупи?
Джек Вотлінг: Війну вони почали з оборонною промисловістю, організованою фактично довкола «Укроборонпрому» — державного оборонного концерну з дочірніми підприємствами-виробниками зброї. Тобто все планувала й контролювала держава. Але це був бюрократичний процес — не надто швидкий і не надто гнучкий, а підрозділам бракувало спорядження. Тож спочатку розгорнулася величезна програма дарунків: українці збирали пожертви, їздили за кордон, купували спорядження й везли його в Україну — і легально, і нелегально. Та все частіше українські олігархи, промисловці, власники заводів, які виробляли цивільну продукцію, переводили виробництво на воєнні рейки — і вкладали в це власний капітал.
Відтак в Україні стався вибух оборонних компаній, що виробляють дуже широкий спектр продукції. Багато з них пов'язані з конкретними військовими підрозділами: вони працюють разом, швидко випробовують та оцінюють техніку — і так ітераціями доходять до все кориснішого продукту. Скажу відверто: значна частина цієї продукції — «достатньо хороша», але за своєю суттю доволі низької якості. Вона не обов'язково придатна для різних середовищ чи обставин, а компроміси, закладені в конструкцію та виробництво, оптимізовані під розв'язання проблеми, що стоїть просто перед ними. І вони готові ризикувати, бо ведуть екзистенційну боротьбу, — а на такий ризик дуже важко піти, коли йдеться про масштабні державні контракти в мирний час.
Це хаотичний процес, і тертя в ньому чимало: стандартизації між підрозділами майже немає, тому важче стандартизувати підготовку. Виникає й інша проблема: якщо ви хочете сертифікувати ці вироби, щоб, наприклад, спільно виробляти їх із міжнародними партнерами України, це дуже й дуже складно — вони не придатні для польотів у контрольованому повітряному просторі в мирних умовах і так далі. Тож як українцям зберегти свою оборонну промисловість під час переходу до миру, якщо вдасться досягти припинення вогню, — це серйозний виклик для державної політики.
Пол О'Нілл: Це доволі цікаво, адже на Заході ми часто чуємо ідею «тіньових заводів» — уявлення з 1940-х, що можна якось швидко перейти на випуск військової техніки. Але ви кажете, що здатність перемкнутися на сучасні системи озброєнь обмежена браком навичок, експертизи, знань і, можливо, виробничих потужностей.
Джек Вотлінг: Так, безумовно можна перейти на випуск інструментів, які використовуватимуть на війні. Чи будуть це оптимальні інструменти — зовсім інше питання. І за їхню неефективність ви заплатите на полі бою — доволі дорого.
Беатріс Гойзер: Однією з найбільших труднощів завжди називають те, як заохотити європейські уряди інвестувати в ризиковані напрями досліджень, які можуть нічого не дати — і не додадуть кар'єрних балів чиновникам, що їх підтримували. Ви кажете, що в Україні люди готові ризикувати, бо приперті до стіни. Наскільки західним урядам варто набратися такої сміливості й піти далі в бік інвестицій та ризику?
Джек Вотлінг: Гадаю, нам треба дисциплінованіше визначати, що таке «достатньо». Достатність важлива, бо коли ви намагаєтеся зробити систему досконалою, то, по-перше, досконалість дуже важко визначити до того, як щось вироблено, а по-друге, це жене вгору складність і вартість. Якщо подивитися на вартість одиниці багатьох європейських систем — вони не мусять бути такими дорогими. Вони складніші, ніж потрібно, і коштовніші, ніж потрібно.
Скажімо, сертифікація придатності до польотів зі стовідсотковою гарантією триває два роки. Це два роки, впродовж яких компанія, що подалася на оборонний контракт, мусить тримати відкриті виробничі лінії, інженерів, потужності — чекаючи замовлень, чекаючи запуску продукту у виробництво. І накладні витрати цієї дворічної затримки вона відбиває, підвищуючи ціну за одиницю. У підсумку ми не отримуємо співвідношення ціни та якості.
Натомість якби сертифікація тривала пів року, вартість техніки суттєво знизилася б. Щоправда, могли б виникнути певні питання безпеки. Тож тут треба знайти розумний баланс. Наразі ж ми зарегульовуємо себе до непідйомних цін — у багатьох сенсах. Хочете побачити різницю — порівняйте кількість держслужбовців, які займаються оборонними закупівлями у Великій Британії та Фінляндії, а потім порівняйте результат роботи цих двох апаратів: скільки техніки вони купують, за якою ціною і з якою функціональністю. Ви побачите, що фіни отримують значно краще співвідношення ціни та якості з набагато меншою кількістю людей — бо вони краще визначили достатність і прийняли певну толерантність до ризику.
Беатріс Гойзер: Ви казали, що окремі олігархи й підприємці в Україні готові досліджувати нові технології та їх виробництво. Одна з великих проблем Заходу, як мені здається, у тому, що ми не можемо вмовити наші оборонні компанії робити великі власні інвестиції чи чекати на державні гроші — вони від початку хочуть гарантій багаторічного фінансування наступних етапів виробництва. Чи є тут уроки від України, чи Україна — особливий випадок, бо вона приперта до стіни й розуміє, що її доля пов'язана з долею країни?
Джек Вотлінг: Якщо взяти дрони як показовий приклад, важливо визнати: це дуже стара технологія. Повітряні сили армії США, як вони тоді називалися, використовували дистанційно керовані літаки для ударів по цілях ще у Другій світовій війні, а німці тоді ж застосовували чимало безекіпажних наземних машин для розмінування та атак.
Це важливо ось чому: на ринку БпЛА порівняно мало інтелектуальної власності, тож бар'єри для входу зникають — дрони сьогодні продає кожен охочий. Але ніхто з них не володіє ланцюгом постачання, що лежить в основі. Безколекторні двигуни — з Китаю, акумулятори, ймовірно, з Південної Кореї, оптика — звідусіль, і так далі. Тому або ви граєте в ту саму гру, що й усі: купуєте китайські компоненти, збираєте дрон, а відрізняє вас лише програмне забезпечення — і тоді у вас малі обсяги замовлень і відносно малі прибутки. Або ви кажете: якщо буде війна, доведеться масштабувати виробництво, як це зробили українці, — а отже, нам потрібен суверенний доступ до видобутку й переробки рідкісноземельних мінералів, виробництва акумуляторів, оптики тощо. Але тоді йдеться про мільярди й мільярди доларів інвестицій. І наприкінці, щоб їх відбити, ціна за одиницю буде неконкурентною порівняно з компаніями, які просто збирають дрони з китайських деталей. Тож це дуже високоризикова й довгострокова інвестиція. Гадаю, багато компаній в інших країнах не були впевнені, що попит буде достатнім, аби покрити витрати. Українським же виробникам упевненості додає не лише екзистенційна загроза — через яку вони менше переймаються негайним прибутком, — а й гарантований портфель замовлень: українські збройні сили куплять усе, що вдасться виробити. Це значно спрощує справу. Натомість у Європі сьогодні величезна кількість дронових компаній — і більшість із них збанкрутує.
Пол О'Нілл: Дозвольте повернутися до вашої тези з початку розмови. Ви сказали, що з 2014 року українці працювали над побудовою довіри в суспільстві. Чого ми могли б навчитися з того, як Україна будувала довіру між суспільством і, вочевидь, суспільними інституціями, урядом — саме на тих ранніх етапах, від 2014 року?
Джек Вотлінг: Я б не сказав, що це були цілеспрямовані зусилля уряду. Радше у 2014 році склалася революційна ситуація, і українське громадянське суспільство стало хребтом, завдяки якому уряд взагалі міг функціонувати. Громадянське суспільство часто тримало владу в тонусі: саме воно вказувало на проблеми й критикувало уряд за повільність і брак реформ. Перехід до БпЛА очолив не оборонний істеблішмент — його рушіями стали активісти громадянського суспільства, які волонтерили у 2014 році, побачили розрив між Україною та росіянами й дуже гучно про це заговорили.
Урок тут, гадаю, такий. Якщо взяти Велику Британію, я б описав міністерство оборони як інституцію в постійній оборонній стійці, коли йдеться про комунікацію з британською громадськістю. У нас величезні проблеми, про які добре знає кожен причетний до оборони. Але щойно якийсь журналіст вказує на проблеми конкретної програми, підрозділ комунікацій зазвичай дуже агресивно заявляє, що все гаразд, «жодних проблем немає». Замість сказати: «Так, нам треба витрачати більше, але ми дуже обмежені в можливостях», — кажуть: «Усе чудово». Що вочевидь неправда.
Тож у нас політична культура, в якій ми намагаємося вберегти громадськість від важких рішень. Ми не чесні з нею щодо компромісів. У результаті ми стаємо політично скутими в здатності розв'язувати проблеми, бо не залучаємо громадянське суспільство — ми його відштовхуємо. І в цьому, мабуть, урок: якщо хочете мати політичну свободу маневру для розв'язання проблем, вам потрібна підтримка суспільства. А її здобувають, залучаючи людей, а не зачиняючи перед ними двері.
Пол О'Нілл: Дозвольте розвинути тему. Ми знаємо, що Велика Британія, Франція, Німеччина, США перебувають не зовсім у тому становищі, що Україна. Тож які уроки їм варто винести з цього конфлікту?
Джек Вотлінг: Один із них очевидний: війна підтвердила, які обсяги техніки потрібні для її ведення. І ми маємо забезпечити виробництво цих матеріальних засобів у необхідному темпі. Тут ідеться не про оборонні інвестиції, а про інвестиції суспільства у власну виробничу базу.
Дуже важливо, на мою думку, знову звикнути до масштабу. Західна військова освіта досі зосереджена на маневрі: як використати можливість на полі бою, як діяти, маючи величезний вільний простір для руху. Я люблю наводити такий приклад: торік Покровськ — одне середнє за розміром місто на Донбасі — атакувало більше російських солдатів, ніж налічує вся британська армія. Тож коли хтось мислить у категоріях маневру — «ну, може, обійдемо лівим флангом», — відповідь така: «Так, але там стоїть інше угруповання, і воно теж завбільшки з усю британську армію». Тут немає порожнього простору, крізь який можна просто прорізатися. Це справді великі формування, і якщо ви не здатні завдати досить високого рівня втрат за обмежений час, прориву не буде. Знищення перших двох взводів танків — це втрата, якої противник навіть не помітить. Навіть зі стовідсотковою імовірністю ураження треба досягати порогу масштабу. Гадаю, цей урок цілком переноситься на інші контексти.
Третій, дуже важливий для мене, полягає в тому, що не слід просто копіювати зроблене українцями. На полі бою ми бачимо: росіяни вчаться на українській адаптації — і вчаться, спостерігаючи, як працює наша зброя, адже українці використовують багато наданих нами озброєнь. Тож в Україні ми можемо верифікувати проблеми, які наші сили мають розв'язувати вже сьогодні. Це тактичні задачі, під які треба тренуватися. Наше рішення може відрізнятися від українського — але рішення мусить бути. Проблему не можна відкинути. Чи то живучість піхоти під атаками дронів, чи то придушення ворожої розвідки задля свободи маневру тощо. Нам потрібні детальні бойові нормативи для підготовки людей до розв'язання цих задач — а це означає точне відтворення загрози на навчаннях і водночас свободу випробовувати методи протидії. Ці нормативи треба кодифікувати й оцінювати підрозділи за ними — а не й далі оцінювати за нормативами, які в реальному світі не спрацюють. Ми мусимо подбати, щоб наш перший ешелон був добре готовий до загрози, з якою зіткнеться, — а не до підручника, який застарів.
Беатріс Гойзер: Джеку, мене цікавлять статичні оборонні споруди. Ситуація України особлива й відрізняється від балтійських держав: Україна в ідеалі хоче звільнити окуповані території. Тому, як і в Німеччині часів Холодної війни, ідея звести суцільну стіну чи «лінію Мажино» вздовж лінії між окупованими й вільними районами — не варіант. Але які уроки щодо статичної оборони можна винести з України?
Джек Вотлінг: Україна має дуже щільні оборонні лінії на сході, які розбудовували роками. Вони надзвичайно важливі: ускладнюють росіянам просування, сповільнюють їх і так далі. Наскільки статичною має бути оборона — питання дискусійне. На мою думку, ефективніший підхід — маневрова оборона з використанням заздалегідь підготовлених статичних позицій. Але треба будувати інфраструктуру та закладати варіативність. Балтійські держави дуже чітко розуміють, які осі їм треба прикривати, тож мають можливість відповідно підготувати місцевість. Територію має покривати достатня кількість військ — тому важливі не лише споруди, а й оборонці в достатній щільності.
В Україні, я б сказав, якщо ви не проникаєте на 25 кілометрів углиб, ви не зіб'єте протилежний ешелон з позицій. Тож мінімальний поріг, щоб не просто вичерпати наступ у зоні ураження і не втратити людей без жодного результату, — це просування на 25 кілометрів, що зовсім не відповідає чинній доктрині. Але коли йдеться про 25-кілометровий наступ за тієї щільності та масштабу сил, які реально перебувають у цьому просторі, то проблема не в нашому мисленні про маневр. Проблема в тому, що люди думають, ніби можна маневрувати на рівні роти чи бригади й знайти відкритий фланг або ділянку, не прикриту ворожим вогнем. Коли ви протистоїте настільки великій силі, ви просто наштовхнетеся на сусідній підрозділ.
Пол О'Нілл: Джеку, дякую. У «Мистецтві державного управління» ви описуєте, як багато держав втратили конкурентний інстинкт, що дозволяє перемагати в добу протистояння. Що найважливіше їм слід зробити, аби цей інстинкт повернути?
Джек Вотлінг: Найголовніше для мене — вибудувати процес ухвалення рішень, який змушує ухвалювати їх рано. Бо якість рішень зростає, коли їх ухвалюють на ранішому етапі. Наша ж система хронічно ухвалює рішення якомога пізніше — і не помічає, що, зволікаючи, залишає собі самі лише погані варіанти. Наведу приклад.
Два роки тому, у 2024-му, лейбористський уряд прийшов до влади й зобов'язався втричі збільшити наш внесок в Альянс НАТО. Це було справді суттєве нарощування зобов'язань — при тому, що збройні сили на той момент фактично скорочувалися. Рік тому союзникам дали ще одну обіцянку: витрачати на оборону 3,5% ВВП. І все ж за лічені дні до того, як ми мали повернутися в НАТО й детально пояснити, коли та в що інвестуватимемо — щоб союзники могли врахувати це у своїх планах, — уряд усе ще сперечався про 50-відсотковий розкид у тому, який бюджетний простір він виділить відомству. Це величезна розбіжність у компромісних рішеннях, які міністерство мусить ухвалювати. Тож, уникаючи суперечки про видатки, яка все одно була неминучою, ви гарантуєте, що відомство ухвалюватиме найбільш рефлекторні, реактивні — а отже, найменш ресурсоефективні рішення з можливих. Це рецепт, за якого не залишається нічого, крім провалу. Натомість якщо ухвалювати рішення рано, можна вести значно виваженіше планування, узгодити профіль інвестицій зі здатністю інституції їх освоїти і так далі. Тож головне, що нам треба зробити, — зсунути ухвалення рішень «уліво», на раніший етап.
Пол О'Нілл: Дякую, Джеку.
Мені дуже імпонує остання думка — про важливість працювати на випередження і запускати механізми ухвалення рішень достатньо рано, щоб обирати добрі результати, а не просто найкращий з поганих варіантів, які вам залишилися. А також те, як ви вписали адаптивність у значно ширший суспільний контекст — звідси й важливість комунікації та довіри. І навіть у самих збройних силах ідеться не лише про закупівлю іншої кількості чи інших типів техніки — а про апетит до ризику, про процеси, організації, стимули тощо.
Тож щиро дякую, що приєдналися до нас і поділилися своєю експертизою.
