Від роботи з інтерфейсами до керування людьми: частина 1
Менеджерами в дизайні найчастіше стають учорашні рядові спеціалісти. Ти дизайнер чи дизайнерка з добре підвішеним язиком? Чекай, що одного дня тобі можуть запропонувати лідерську посаду. Це вже стало настільки звично в нашій професії, що очільники дизайн-відділів, дизайн-менеджери та UX-директори мають мінімальний досвід чи освіту в галузі менеджменту людей.
1. Ти вже не будеш для всіх хорошим
Одне з моїх улюблених прислів’їв звучить так: «Хочеш обійняти весь світ — купи собі глобус». Перед тим як стати менеджером, я багато спостерігав за роботою інших керівників і щиро вірив, що я буду, звісно ж, більш гуманним, натхненним і продуктивним за них усіх. Я часто ловив себе на думці: «Ну як так? Як він додумався підвищити у званні того спеціаліста і ніяк не відзначити іншого? Чому наш підрозділ не може спростити цю дурну бюрократію? Як так сталося, що ми найняли такого пройдисвіта?»
Але світ сповнений суперечностей, про які мене ніхто не попередив, наприклад:
люди, які заслуговують на бонус ≠ люди, які вимагають бонус;
найбільш високооплачувані фахівці ≠ найбільш продуктивні фахівці;
люди, які волають про свої проблеми ≠ люди, яким справді треба негайна поміч;
класні співробітники ≠ люди, оптимальні для виконання певних завдань;
речі, варті грошей ≠ витрати, які треба закласти у бюджет;
процеси, зручні для дизайнерів ≠ усталені процеси компанії.
Світ не ідеальний, і головний виклик для менеджера — це робити максимально правильні речі в нинішніх умовах і обмеженнях, а також бути готовим пожертвувати чимось, якщо, попри намагання, задовольнити всі потреби неможливо.
Наприклад, ось ситуація вибору між соціальною справедливістю та бізнесом:
Стецько чекає на заслужене підвищення зарплатні вже кілька місяців. Він очолює міську UX-спільноту і робить неабиякий внесок у бренд компанії на ринку праці. А Параска — це носійка унікальних доменних знань у команді фінансово найуспішнішого продукту компанії. Параска нещодавно отримала пропозицію від фірми-конкурента та вимагає підвищення зарплатні, бо інакше відпрацює два тижні та піде. Поточний бюджет передбачає лише одне підвищення зарплатні. Як краще вчинити?
Або ось ще такий приклад про утримання працівника:
Ти керуєш командою в UX-агенції. Євдокія нещодавно досягла «стелі» в зарплатні для своєї посади. Вона не бере участь у додатковій позапроєктній роботі та не прагне до переатестації. Але переатестація та вище звання підвищило б її погодинну ставку для клієнтів, і компанія заробляла б на ній більше і, відповідно, могла б знову підвищувати їй зарплатню. Звичайно, можна відмовити Євдокії, і хай собі шукає ліпшої долі деінде, але ринок перегрітий, і ти чудово пам’ятаєш, що попередню вакансію ви закривали понад два місяці. Отож, які твої дії?
Це цікаві розумові експерименти, але мова про дещо інше. Що б ви не вирішили для Стецька, Параски чи Євдокії, хтось усе одно залишиться незадоволеним — чи головні герої описаних ситуацій, чи дотичні до того люди. Я не хочу звучати так, наче виправдовую погані менеджерські рішення. Просто намагаюся сказати, що в менеджменті безліч ситуацій, коли ідеального рішення не існує. Натомість ти обираєш із-поміж «не добре, але й не погано», «найменш ризиковано», «зараз нормально, але потім вилізе боком» тощо.
2. Незадоволені люди часто кажуть: «У мене все добре»
Базовий обов’язок менеджера — це тримати команду в порядку. Саме тому важливо регулярно спілкуватися з людьми та робити все, щоб виявляти проблеми щонайраніше. Звучить елементарно: ти говориш, ти вирішуєш, усі щасливі, еге ж? Але, як і в таких звичних для дизайнера дослідженнях користувачів, тут не можна брати все сказане за чисту монету.
Якщо ти не доктор Лайтман із телесеріалу «Теорія брехні» (англ. Lie to me), у тебе попереду безліч помилок. Дивіться, як усе заплутано. Якщо перевіряти статус людей надто часто, то можна їх настільки заморочити, що вони згодом почнуть морозитися. Якщо не хочеться задовбувати людей, то в них має виникнути достатня довіра, аби самим повідомляти про проблеми вчасно. Це неабияк складно — побудувати довіру з нуля, а ще складніше — завоювати довіру, коли ти замінюєш попереднього менеджера, якого люди любили. Просто якесь зачароване коло!
Тема побудови довіри заслуговує на окрему статтю (а то і книгу), але я хотів би зосередитися більше на її ролі. Довіра уможливлює важливу частину роботи менеджера — розв’язання проблем. Щойно вдасться розтопити лід у спілкуванні з командою (я вже наголошував, що це складно?), ви помітите: що більше люди довіряють, то більшою кількістю інформації вони діляться. А що більше вони розповідають, то легше менеджеру подолати проблеми на ранній стадії. А що більше проблем команди вдасться розв’язати, то більше вони довіряють менеджерові натомість.
Так от, спершу я вважав, що міра моєї ефективності як менеджера — кількість проблем, з якими я допоміг своїй команді. Проте насправді я б тут виокремив два підходи.
Реактивний: «Люди не скаржаться = я хороший менеджер». Це щось подібне до пожежогасіння. Менеджер намагається виявити проблеми якомога раніше і розв’язати ще до того, як командний дух піде в мінус. Якщо людям потрібне щось вище, ніж «нуль» (нейтральний стан), вони мають про це попросити.
Проактивний: «Люди задоволені та залучені = я хороший менеджер». Менеджер намагається тримати командний дух у плюсі за замовчуванням, щоб у людей не було вільної хвилинки, аби впадати у зневіру. Команда отримує навчання, менторство, позаробочі проєкти й ініціативи, нові цікаві ролі тощо і стає більш «озброєною» перед потенційними негараздами, а отже, має менше причин для невдоволення.
Задля справедливості зазначу, що обидва підходи мають сенс у певних ситуаціях, але я виявив, що проактивна стратегія дуже недооцінена. З мого досвіду, якщо не коїться чогось поганого, це ще не значить автоматично, що відбувається щось добре. І тому сьогоднішня фраза «У мене все чудово» може просто бути бомбою з годинниковим механізмом на завтра. Саме тому, коли немає очевидних ознак проблем, я все одно додатково звертаю увагу на людей, які:
рідко пишуть в чатах «Різне» і «Приколи»;
пропустили багато командних вечірок поспіль;
не мають розвиткових цілей чи бажаного напряму професійного розвитку;
тривалий час не ділилися новинами про проєкт;
відмовляються від дорогих бонусів (наприклад, сертифікаційна навчальна програма, яку оплачує компанія з умовою, що людина має пропрацювати ще рік у компанії після проходження, або компенсувати вартість) тощо.
Звичайно, один симптом може не означати нічого серйозного, але низка сигналів поставлять під сумнів оце заспокійливе: «Та все в мене добре».
3. Ти вже не їхній приятель
Уяви, що у твоєму районі якийсь добродій змайстрував дерев’яні лавки. Яка працьовита і щедра людина! Але потім цю ж людину обрали депутатом міськради. Віднині жителі району ставитимуться з підозрою до всіх його добрих вчинків: «Ці лавки з радіоактивної деревини з півночі Київщини? Чи, може, він відмиває гроші таким чином? Чого він насправді хоче?»
Сумно, але приблизно те саме стається і з дизайн-менеджерами. Круте новеньке звання може стати справжнім прокляттям, особливо якщо ти раніше був неофіційним лідером. Здавалося б, лише тиждень тому сидів з усіма, сьорбав каву й обговорював усяку всячину, аж тут після підвищення усі чари лідера думок кудись вивітрилися. І тепер інша людина задає тон команди замість тебе. Як бачите, стати менеджером — це не лише набути влади, але й отримати на додачу низку слабкостей.
З новим званням обсяг обов’язків лише зростає. Так само як сучасні дизайнери не можуть грати лише роль «адвокатів користувачів», менеджери не можуть обмежитися ретрансляцією забаганок команди. Коли призначають нового менеджера, компанія не хоче встрелити собі в ногу й отримати ще одного скаржника. Ідея менеджменту — це поєднати спеціалістів із бізнес-місією, а не помножити негатив у команді.
Щоправда, таке бачення суперечить природному бажанню новачків у менеджменті залишатися приятелями зі своїми вчорашніми колегами, а тепер — підлеглими. Звісно, у мене було схожа спокуса і спершу я бачив свою роль як захисника команди в будь-якій ситуації. Зрозумійте мене правильно: захищати своїх — важливо, але це не єдина можлива поведінка менеджера.
Моєю помилкою було вважати себе частиною команди, а насправді моє місце було десь між командою та місією бізнесу або на їхньому перетині. Я помітив одну дуже важливу річ, коли робив свої перші несміливі кроки в менеджменті: це справжнє горе, коли менеджер любить свою команду, але завжди перебуває в опозиції до компанії та свого керівництва.
4. «Зірки» в команді — це круто, але…
Коли я очолив свою першу команду, то так радів, що в її складі є кілька так званих «працівників з високим потенціалом» (англ. high-potential employees, або скорочено HiPo). Будь-яка книжка чи стаття з менеджменту або HR опише вам цих людей як супергероїв, бо вони:
потребують мінімального нагляду;
надійні партнери;
ефективно працюють під тиском;
швидко вчаться;
легко беруть на себе нові обов’язки.
То це найбажаніший тип працівника! У чому ж проблема? Я не буду заперечувати пункти, перелічені вище, але в цій діжці меду — ложка дьогтю. Як менеджер-новачок, я відчував полегшення: «Хух… ну хоча б не доведеться панькатися з цими колегами…» І я дійшов небезпечного висновку, що можу розслабитися і сфокусуватися на роботі з рештою членів команди, тобто з «нормальними» і «скаржниками».
Але якщо у вас в оселі живе домашній хом’ячок, то його в жодному разі не можна перегодовувати, бо тваринка захворіє та помре. Щось подібне стосується і найбільш пристрасних й енергійних членів команди. Самомотивовані та самоорганізовані люди зазвичай мають тенденцію перевантажувати себе новими цікавими ініціативами, забуваючи про свої обмежені ресурси. Крім того, менеджери схильні затикати дірки в роботі такими людьми, бо вони ніколи не відмовлять і не зрадять. І от всі ці фактори роблять ключових працівників першими в черзі до — та-дам! — вигорання (до речі, як назвати цей стан менш трендовим і дискредитованим словом?).
А тепер уяви, що ти втрачаєш такого ключового гравця. Людина, яка приносить багато користі, здатна також завдати велетенської шкоди. Коли в команді побачать, що крутий колега демотивований чи тікає з корабля, то й самі почнуть озиратися навкруги та шукати інші можливості. Такий-от «ефект сосисок».
Спершу я вважав, що моя робота з командою — це розвиток тих, хто недостатньо розвинений у професії, та заспокоєння незадоволених. Але з часом я вивчив, що всі люди потребують уваги, просто різного типу уваги. Вибачте, ненависники груп «Мудрі цитати» у Фейсбуку, але є одна банальна байка, яка чудово проілюструє мої думки про менеджмент:
Одна сім’я щотижня купувала відерце яблук. Звісно, що на дні відра завжди було кілька підбитих або гнилуватих плодів. Батько щодня брав якесь таке яблуко, акуратно відрізав зіпсовану частину та їв те, що лишилося. І так сталося, що за весь час він не скуштував жодного свіжого цілого яблука.
5. Люди не подякують тобі за офісну політику
Я не бачив жодної компанії без залаштункових ігор (в англомовній літературі це явище відомо як «офісна політика», або ж office politics). Маленькі студії страждають від пліток і розподілу на касту улюбленців і всіх інших; середні компанії розриває на частини дух конкуренції та боротьби за звання головного здобувача грошей; а ізольовані один від одного підрозділи великих корпорацій ведуть траншейну війну за бюджети. Хочеш того чи ні, але у твоїй діяльності менеджера буде політика.
Утім, коли я впустив певну терпиму дозу політики у своє життя, то навіть не уявляв, наскільки це невдячна справа. Буквально ніхто не допоможе менеджеру нести тягар політики (ну, максимум один-двоє довірених людей, якщо пощастить). Наприклад, ти починаєш серію ескалацій, щоби захистити свою команду від наклепів, які зводить очільник іншого департаменту перед виконавчим директором компанії. І знаєте, що згодом станеться? Люди з твоєї власної команди роздратуються і почнуть наївно просити: «Чому ми не можемо всі товаришувати? Нам набридла ця вічна ворожнеча!»
Я думав, що стовідсоткова прозорість зробить мою команду щасливішою. Але це не спрацювало. Звичайні спеціалісти можуть перетравити лише невеличку порцію всієї інформації. Наприклад, я двічі (а то і тричі) зважу, чи варто наступного разу відкрито говорити про:
людей усередині компанії, які усміхаються моїй команді, але хочуть їхніми руками збудувати свою кар’єру;
«придворні інтриги», а саме хто кого і чому ненавидить, та які у фірмі є «політичні партії»;
подробиці плинності кадрів, утилізації, тарифних ставок;
справжні причини, чому деякі люди мають те, що мають (складні компроміси попереднього чи нинішнього менеджменту) тощо.
Яскравий зразок менеджерських знань, які ще нікого не зробили щасливим, — це зарплатня. Хоча знати зарплати людей може бути необхідно, аби робити свою роботу, ставлення до команди вже ніколи не повернеться в норму. Наступного дня ти вже бачитимеш «цінники» над головами людей і будеш мимоволі порівнювати в голові те, наскільки ці члени команди тобі імпонують, з тим, скільки вони заробляють. А-а-а-а!
Люди можуть хотіти все це знати винятково з цікавості, але миттєво пошкодують опісля, бо це суперечливе знання.
Ну, але і повну секретність тримати — теж не вихід. Кожен працівник компанії має право знати, скажімо, таке:
яка в компанії стратегія;
як у цілому почувається бізнес (пік прибутковості чи важкі часи й період економії);
кар’єрні можливості та шляхи саморозвитку;
новини команди й компанії (досягнення та провали) тощо.
Будь ласка, зрозумійте мене правильно: залаштункові ігри та інтриги — ще те болото. І лише корпоративні маніяки почуваються в ньому як риба у воді. Але річ у тому, що офісна політика є всюди, де є люди. А в людей, як відомо, ніколи повністю не збігаються цінності та переконання. Навіть хороші менеджери інколи влазять у політику і приречені ніколи не знаходити співчуття чи підтримки у власних командах. Отто фон Бісмарк вдало зазначив: «Що менше люди знають, як готують закони й ковбасу, то ліпше вони сплять».
Висновок
Менеджмент — як незвідана галактика для вчорашніх дизайнерів-практиків, і перше враження від нього залежить від культури компанії. Спершу менеджмент мене зацікавив, потім розчарував, а тепер я поступово відновлюю інтерес. Отже, ось що я вивчив на цей момент:
У менеджменті безліч ситуацій, коли ти вибираєш між «поганим» і «катастрофічним», а тому багато рішень здаються безглуздими чи нечесними поза контекстом.
Командний дух нагадує термометр. Краще тримати команду «підігрітою» за замовчуванням, щоб у разі виникнення проблем люди не провалилися в «мінус».
Менеджери — не приятелі. На менеджерів покладають купу сподівань як члени їхніх команд, так і вищий менеджмент.
Хоча «зіркові» працівники не скаржаться і ніколи не зрадять тебе, це ще не причина лишати їх без нагляду взагалі. Люди, які приносять багато користі, можуть завдати значної шкоди.
Офісна політика, чи пак залаштункові ігри, — це погана річ, але її не уникнути. І ніхто не подякує менеджеру за участь у політиці, навіть якщо у нього хороша мета.
