В передостанній частині серії публікацій про систему P.A.R.A. її автор, Тіаго Форте, розмірковує над визначенням бажаних результатів проєктів та над тим, як це може допомогти вибудовувати Мережу Проєктів. На його думку, кожен проєкт повинен бути пов’язаним з іншими. Це, з одного боку, може полегшити його виконання, а з іншого - значно посилити результативність.
В сучасному світі існує три Ери Продуктивності, кожна з яких визначена фундаментальною книгою:
Ера Цінностей-в-першу-чергу (Values-First Era) на світанку корпоративної Америки вказувала, що найважливіше - це характер. Якщо ви були доброчесною людиною, жили згідно з принципами та високими ідеалами, ви були б успішними. Але потім настала жорстока корпоративна культура 1980-х років, і кожен зрозумів, що повинен дбати лише про власні інтереси.
Настала Ера Цілей-в-першу-чергу (Goals-First Era), яка проголосила, що ми повинні мати чіткі цілі, які допоможуть сфокусувати наші зусилля. Ніхто не збирався давати нам милостиню, тож ми повинні були безжально рухатися до результатів, яких прагнули. Але цілі теж втратили свій блиск. З початком нового тисячоліття, коли невизначеність у світі, здавалося, вийшла з-під контролю, ми почали шукати процес, якому можна було б слідувати.
Зараз ми глибоко застрягли в Ері Процесу-в-першу-чергу (Process-First Era). Ми десь на середині шляху, якщо середній 25-річний цикл збережеться. Люди маршують під прапорами своїх улюблених процесів: Теорія обмежень, Шість сигм (Six Sigma), Дизайн-мислення, Agile/Scrum, Getting Things Done, Lean Startup, Habit Loop. Кожен аспект сучасної роботи систематично зводиться до 5 кроків, які обіцяють результат, якщо просто дотримуватись процесу.
Коли справа доходить до особистої продуктивності, Ера Процесу-в-першу-чергу найяскравіше проявляється в нашій одержимості звичками. Книга Чарльза Дахіга "Сила звички", що вийшла у 2012 році, дала поштовх до появи цілої низки ідей, концепцій та продукції для зміни звичок. Кремнієва Долина приєдналася до цієї хвилі, організувавши конференцію, присвячену створенню продуктів, що формують звички. Ціла низка стартапів створила пристрої, які обіцяють допомогти вам дотримуватися хороших звичок.
Привабливість звичок, заснованих на процесах, очевидна: якщо замінити віддалений результат щоденною дією, він здається набагато більш керованим. Це дає нам щось, на чому можна зосередитися негайно, посеред вкрай невизначеного середовища. Воно виокремлює фундаментальні будівельні блоки поведінки, з яких складаються великі досягнення. Консенсус зрозумілий: цілі небезпечні й непродуктивні - натомість ми повинні створювати звички.
Але я вважаю, що у своєму захопленні звичками ми трохи перегнули палицю. Окремі (дискретні) досягнення все ще мають значення. Мене не хвилює, що я написав Х слів за день - мене хвилює, що я опублікував книгу. Мені не важливо, що я присвятив Y хвилин пошуку нових клієнтів - мені важливо, що у мене є список клієнтів.
Нам не потрібно викидати всю концепцію цілей за борт, щоб почати прогресувати. Нам потрібно переосмислити, що таке цілі і як вони формулюються в радикально іншому середовищі, ніж те, в якому вони були задумані.
У шостій частині серії публікацій про систему P.A.R.A. я аргументував критичну важливість “дрібних проєктів” в створенні ефективного Списку Проєктів. Я пояснив, як чітко окреслені проєкти з чіткими межами безпосередньо сприяють зосередженості, креативності та перспективі.
В цій частині я розповім, як сформулювати найважливішу частину дрібних проєктів: бажані результати. Обсяг і дедлайн (інші два компоненти) легко визначити. Саме бажаний результат визначає і формує те, чим є проєкт і куди він вас приведе.
ВІД ВИЗНАЧЕННЯ ЗАСОБІВ ДО ОПИСУ ЦІЛЕЙ
Ключовий зсув, який нам потрібно зробити, щоб сформулювати бажані результати, - це перейти від визначення засобів до опису цілей.
Традиційні проєкти прописують засоби: ми зробимо X, потім станеться Y, і тоді ми матимемо Z. У повільному середовищі планування всіх кроків заздалегідь це було можливим і ефективним. Чим більше проміжних кроків ви виконали, тим вищі шанси на успіх. Дотримання плану було насправді важливішим за успіх проєкту, бо можна було уникнути звинувачень у разі невдачі.
Сучасна проєктна робота натомість зосереджується на описі кінцевого стану проєкту в яскравих, захоплюючих, але об'єктивних деталях. Мета полягає в тому, щоб зосередити зусилля різноманітної групи співробітників на результатах, які є цінними за своєю суттю, негайно (замість того, щоб бути цінними лише згідно з планом і “колись”). Багато з тих, хто працює над проєктом, можуть рухатися далі після його завершення. Вони не збираються чекати, поки 5-річний стратегічний план втілиться в життя.
Замість “Розробити навчальний посібник” (засіб), ми хочемо запитати: “Що посібник покращить, прискорить, уможливить, посилить, допоможе досягти чи збільшить?”. Іншими словами, для чого цей посібник є засобом? Якщо це “прискорити адаптацію працівників”, то це передбачає кілька шляхів: семінар наживо? Онлайн-тренінг? Заздалегідь записані відеоінструкції? Програма наставництва від колег? Наразі нам потрібно вибрати один із цих шляхів, щоб розпочати роботу, але наявність цих альтернатив дозволить нам швидко переорієнтуватися, коли з'являється нова інформація. Якщо ж бажаним результатом є “зменшення юридичних ризиків”, то це вже зовсім інша справа. У такому випадку, можливо, вам просто знадобиться якийсь юридичний шаблон і все буде зроблено.
Чи бачите ви, що група співробітників, які обговорюють проєкт за одним столом, може зіткнутися з проблемами, якщо вони не дійдуть згоди щодо критеріїв успіху?
Коли ми формулюємо ці “бажані цілі”, просто для ясності, ми не кажемо, що вони “правильні”. Ми не говоримо, що вони є кінцевими, остаточними цілями. Ми навіть не говоримо, що вони обов'язково відповідають загальній картині. Ми лише хочемо сказати, що їх досягнення було б цінним, вартісним результатом за своєю суттю. Навіть якщо єдиним результатом буде отримання більше знань про те, в якому напрямку нам слід рухатися.
Парадоксально, але чим швидше і різкіше ми хочемо розвернутися, тим на більшу дистанцію нам потрібно прогнозувати бажані результати. Це як навігаційна система GPS, яка веде вас до кінцевого пункту призначення, попри всі повороти, з якими ви зустрічаєтеся по дорозі.
Більшість результатів проєктів, які я бачу, не заглядають далі засобів. Було б добре, якби вони принаймні мали на увазі мету. Але коли я запитую, яка вона, найпоширеніша відповідь: "Дайте мені подумати про це..."
Наприклад:
Запустити новий веб-сайт
Запустити новий набір функцій
Завершити маркетингову кампанію
Дочитати книгу
Це результати, але не ті, які варті уваги самі по собі. Натомість я рекомендую описати критерії успіху. Іншими словами, стандарти або метрики, за якими буде вимірюватися успіх. Наприклад:
Запустити новий веб-сайт: Запуск нового веб-сайту з 10 000 унікальних відвідувачів, $50 000 продажів і 15% повторних клієнтів до 30 листопада 2023 року.
Немає ніякої двозначності щодо цієї фінішної лінії. Або веб-сайт буде запущений, або ні. Або він матиме 10 000 унікальних відвідувачів, або ні. $50,000 продажів, або ні. 15% повторних клієнтів або ні. Це все станеться до 30 листопада або не станеться.
Цей результат описує кінцевий стан. Він точно окреслює, “що повинно статися”. Він дуже чітко вказує на те, що має бути правдою, щоб вважатися успішним, не прописуючи жодного конкретного способу його досягнення.
Ви помітите, що цей результат має багато варіантів НЕ здійснитися. Ви навіть можете досягти перших 4 показників, але не до 30 листопада. Більша кількість способів зазнати невдачі - важлива особливість проєктної роботи: кожен хоче якомога швидше дізнатися, чи не відхиляється проєкт від плану, адже вам платять за результат, а не за витрачений час.
Чітко окреслені проєкти з чіткими критеріями успіху насправді створюють лише поверхневі припущення. Якщо у вас є великий проєкт, який займатиме 80% вашого часу протягом наступних 6 місяців, припущення стануть очевидними лише після того, як дедлайн пройде, і керівництво або клієнт почне прискіпливіше дивитися на те, що відбувається. На той час вже занадто пізно вживати заходів для виправлення ситуації.
Уточнені результати призначені для якнайшвидшого виявлення припущень. Вони фактично є гіпотезами, призначеними для того, щоб їх можна було спростовувати. Роблячи наші проєкти невеликими, ми піддаємо їхню внутрішню роботу ретельній перевірці. Фіксуючи результати, які можна спростувати, наші припущення про те, що станеться, стають публічними документами, відкритими для сумнівів.
БАЖАНІ РЕЗУЛЬТАТИ ЯК ГІПОТЕЗИ
Фундаментальна природа цілей змінилася: від прогнозування результату до формулювання гіпотези, яка дасть максимальну користь для навчання.
Наприклад, одна з моїх поточних цілей така:
До 31 серпня 2018 року контент Forte Labs буде ліцензовано 5 особам або компаніям, що приноситимуть $5 тис. доходу на місяць.
Це хороший результат не тільки тому, що він конкретний, але й тому, що є багато способів, як цього може не статися, і кожен з них дасть нам інсайти. Ось деякі з питань, що лежать в основі цієї мети:
Після укладення ліцензійних угод, скільки часу потрібно для залучення нових ліцензіатів?
Хто буде ліцензувати мій контент? (“люди та компанії” - це нечітко, але я можу продовжувати звужувати це коло, збираючи більше інформації)
Скільки доходу принесуть ці ліцензійні угоди? (цифри вказують на $1,000 за ліцензію на місяць, але я не маю про це ще жодного уявлення)
Як довго будуть діяти ці контракти? (якщо я досягну доходу в $5 тис. до серпня, чи буде легко це підтримувати, чи це вимагатиме постійних зусиль?)
Скільки часу займе написання ліцензійних угод та їх затвердження моїм юристом? (переглядаючи цю мету щомісяця, я зможу відстежувати прогрес)
Якої підтримки чи оновлень потребуватимуть ліцензіати для підтримки підписки? Це одноразова транзакція чи потребує побудови довготривалих стосунків?
Є й інші питання, але це має дати вам уявлення про те, як конкретизація викликає запитання. Ви не можете бути конкретними, не роблячи припущень. І як тільки ви сформулюєте ці припущення, ви зможете їх перевірити.
Такого роду цілі побудовані на припущеннях, так само як і наукові гіпотези. Відповідь на будь-яке з наведених вище запитань вимагатиме зміни мети, і в цьому якраз і полягає сенс. Я хочу, щоб мета відстежувала зміни в часі, стаючи все ближчою і ближчою до реальності в міру наближення до завершення.
Йдеться не про те, щоб намагатися передбачити майбутнє чи бути надто жорстким. Мета полягає в тому, щоб мати можливість побачити різницю між тим, куди ви прагнули, і тим, куди ви потрапили, і мати можливість запитати й відповісти на питання “чому так сталося?”.
Тут є різниця між точністю і влучністю. У корпоративному середовищі вони тісно пов'язані між собою: вам краще бути точним, тільки якщо ви впевнені, що це буде влучно. Але коли ви ставите перед собою цілі, навіть у традиційному корпоративному середовищі, точність навіть на шкоду влучності дасть вам знання, необхідні для того, щоб змінити реальність відповідно до ваших намірів!
Зрештою, найкращий спосіб передбачити майбутнє - це вигадати його.
ВАШІ ПРОЄКТИ ФОРМУЮТЬ МЕРЕЖУ З ІНТЕРФЕЙСАМИ, ВИЗНАЧЕНИМИ РЕЗУЛЬТАТАМИ
Те, що ви починаєте створювати в міру того, як стаєте більш вільно формулювати бажані результати, є особистою Мережею Продуктивності. Теорія Обмежень називає її Деревом передумов (Prerequisite Tree) або мережею необхідних умов (Necessary Condition Network), яку коротко описано в цій презентації та в моїх статтях серії TOC101.
Ця мережа - це карта від місця, де ви знаходитесь, до місця, де ви хочете бути. Але точки на цьому шляху не є “речами, які ви повинні зробити”. Це залишає за вами індивідуальну відповідальність за проходження кожного кроку, не очікуючи допомоги від когось чи чогось.
Це “речі, які повинні бути правдою”. І є багато способів перетворити одне з цих тверджень з “неправдивого” на “правдиве”, які не потребують ваших безпосередніх зусиль: зміни в економіці, вихід програм з новими можливостями, зміни в конкурентному середовищі, нові люди, які з'являються у вашому житті.
Як приклад, наведемо дерево передумов, яке ми створили для переходу Praxis з Medium на WordPress. Воно описує, що має бути виконано на кожному етапі, щоб перейти до наступного:
Звичайно, кожна залежність може бути розбита більш детально, показуючи, що повинно бути вірним на дрібнішому рівні, щоб ці великі віхи були вірними. Нова інформація, що надходить, або зміни в обсязі можуть переконфігурувати мережу, як ви можете бачити, порівнюючи два більш детальних дерева нижче, на початку проєкту і наприкінці проєкту:
Складаючи мережу необхідних умов для появи нової реальності, ви відкриваєте себе назустріч випадковості. Ви позиціонуєте себе так, щоб скористатися несподіваними можливостями, коли вони з'являться на вашому порозі. Підвищуючи свою перспективу, ви переходите від спроб підпорядкувати собі окремі вузли до управління мережевими ефектами, сплесками та імпульсами, петлями зворотного зв'язку та вузькими місцями, які роблять мережі такими мінливими та потужними.
Ваші проєкти - це вузли вашої особистої Мережі Продуктивності. Вони є контейнерами, в які надходить інформація, застосовується інтелект і виконується робота. Бажані результати - це інтерфейси між цими вузлами, що дозволяють проєктам працювати разом і ставати чимось більшим, ніж сума їхніх частин.
Усі настанови та рекомендації, які я виклав у цій статті, покликані зробити ці інтерфейси якомога чистішими. Проєкт може мати видатний успіх сам по собі, але якщо він не має чистих інтерфейсів, які можуть пов'язати його з іншими проєктами, він буде самотнім маяком у ночі.
Чисті інтерфейси - чіткі бажані результати - це те, що дозволяє проєктному вузлу покладатися на своїх сусідів. Розвивати та продовжувати імпульс тих, хто прийшов раніше. Якщо незрозуміло, де проєкт починається і де закінчується, він схожий на неправильної форми нечіткий вузол. Подібно до конструктора Лего, відсутність чистого краю означає, що він ніколи не зможе стати частиною прекрасного нового творіння.
Варто прийняти стандартизоване визначення “бажаного результату”, навіть якщо ви не згодні з моїм. Це тому, що у вас є набагато важливіші речі, про які варто турбуватися. Ви керуєте системою автомобільних доріг - ви не можете дозволити собі перевіряти безпеку окремих автомобілів. Стандартизація та напівавтоматизація того, як ви формуєте свої проєкти, дозволяє вам піднятися на вищий рівень: управління портфелями проєктів.
Будь-який проєкт сам по собі є тривіальним. Але в складі портфеля вони можуть змінити світ.
Сподобалась публікація? Дуже на це сподіваюсь, адже автор відшукував матеріали, перекладав, редагував та адаптував його для того, щоб читання приносило не лише задоволення, але й було корисним. Можете підтримати його донатом. Навіть 1 гривня принесе радість!
