Трошки освіжив текст з порталу Management.com.ua. Зараз перед Вами відредагований текст, який легше для читання.
Початок кризи
Коли я тільки прийшов працювати у відділ маркетингу та реклами мережі фітнес-клубів, ситуація була складною. Скарги на нашу роботу не припинялися: дедлайни зривалися, завдання накопичувалися, а кількість прострочених проєктів лише зростала.
Найбільшою проблемою були нескінченні правки. Ми щойно завершували макет і переходили до наступного, як через годину поверталися уточнення. Дизайнер змушений був відкладати нову задачу й знову доробляти попередню. В результаті процес постійно гальмував.
У відділі працювали я, дизайнер, керівник та менеджер із продажів. Формально я займав вищу позицію, але моя робота безпосередньо залежала від дизайнера. B2C-сегмент вимагав від нас реклами у всіх форматах: від Viber-розсилок і банерів для контекстної реклами до сувенірної продукції та друкованих матеріалів.
Наради з топ-менеджерами, багатогодинні обговорення та спроби навести порядок не давали результатів. У кабінеті постійно з’являлися «гості»: директори, керуючі клубами, тренери, кожен зі своїми вимогами. Проте очевидним залишалося одне: дизайнер фізично не міг впоратися з навантаженням.
Теорія обмежень
Жодні класичні методи менеджменту не працювали. І тоді я згадав про теорію обмежень (TOC, Theory of Constraints). Вона стверджує: ефективність системи визначається її найслабшою ланкою. Якщо у виробничому потоці є «пляшкове горлечко», саме воно сповільнює весь процес.
У нашому випадку цим «вузьким місцем» був дизайнер. Завдання було зрозумілим: зробити його роботу максимально ефективною.
Перше рішення - новий бриф
Ми почали із введення нового формату брифу. Раніше замовлення звучали розмито: «зробіть банер під акцію». Не дивно, що результат доводилося переробляти кілька разів.
Новий бриф вимагав від замовника чітких відповідей:
Який результат потрібен?
У яких форматах?
Які зображення краще використати?
З часом співробітники звикли до цього, і кількість правок зменшилася у кілька разів. Якщо раніше узгодження займало кілька днів, то тепер все обмежувалося однією-двома ітераціями. Продуктивність дизайнера зросла з 10–11 до 13–15 завдань на тиждень.
Новий етап - система пріоритетів
Наступним кроком стало впорядкування черги. Раніше макет отримував той, хто голосніше наполягав. Тепер заявки розподілялися за терміновістю та рівнем пріоритету (від генерального директора до рядових співробітників). Це дозволило уникнути хаосу та сконцентрувати увагу дизайнера на головному.
Ми також переглянули архіви й знайшли готові шаблони для стандартних матеріалів. Вони економили близько 10% часу, адже часто вимагали лише мінімальних правок.
Постійне вдосконалення
Несподівано дизайнер пішов працювати в іншу компанію. Це знову стало викликом для відділу. На щастя, новий співробітник виявився швидким і результативним, а згодом привів із собою помічника-студента.
Ми розподілили завдання: складні проєкти робив досвідчений дизайнер, а прості - його напарник. Додатково частину елементарних завдань (корекція візиток, пошук зображень, незначні правки) взяли на себе інші колеги. Навіть наша SMM-менеджерка навчилася редагувати картинки для соцмереж. Це вивільнило ще приблизно 5% часу.
Поступово ми залучили підрядників до розробки сувенірної продукції, що додало ще 15% ефективності.
Результати
У підсумку робота відділу змінилася кардинально. Зникла нервозність, хаос і «вічна запара». Якщо раніше на створення дизайнів йшов місяць, тепер ми встигали за тиждень.
Кількість завершених проєктів зросла з 12 до 19 на тиждень - на 58%!
Висновки
Теорія обмежень довела свою ефективність у реальній роботі. Ми переконалися, що головне - це вчасно знайти «пляшкове горлечко» і побудувати процеси так, щоб максимально використовувати цей ресурс.
Наш шлях можна описати п’ятьма кроками:
Визначити обмеження системи.
Максимально ефективно використати його.
Підпорядкувати інші процеси цьому обмеженню.
Розширити вузьке місце.
Після усунення - знайти нове обмеження.
У нашій історії дизайнер залишався ключовим вузлом системи, тож цикл знову і знову повертався до четвертого кроку.
P.S. А які «вузькі місця» є у ваших проєктах? Як ви з ними працюєте? Поділіться досвідом у коментарях.
З повагою,
Климчик Кирило
