Коли почалася повномасштабна війна, я, як і більшість підприємців, спочатку не думав про розвиток. Питання було набагато простіше і жорсткіше. Як не закритися. Як зберегти команду. Як виконати зобовʼязання перед партнерами і при цьому не згоріти фінансово. Бізнес у воєнний час перестає бути про зростання і перетворюється на постійний баланс між ризиком і виживанням.
Шеринг самокатів це не критична інфраструктура і не продукт першої необхідності. Тому перші місяці війни стали для нас холодним душем. Частина міст просто зупинилася, люди перестали витрачати гроші на все, що не є базовим, а партнери почали рахувати кожну гривню. І саме тоді стало зрозуміло, що старі бізнес підходи більше не працюють.
Попит під час війни змінюється швидше, ніж ти встигаєш адаптуватися
До війни логіка була зрозумілою. Є сезонність, є пікові години, є прогнозоване навантаження. Після початку бойових дій ця логіка зламалася. У деяких містах попит впав майже до нуля, в інших навпаки зʼявилися сплески через внутрішніх переселенців і зміну міської логістики.
У шерингу це відчувається дуже чітко. Люди починають економити на поїздках, але водночас частіше шукають дешеві альтернативи транспорту. Самокат з розваги перетворюється на утилітарний засіб пересування. І тут важливо вчасно змінити фокус, бо той, хто продовжує продавати емоцію, програє тому, хто продає зручність.
Франшиза під час війни це не про масштаб, а про довіру
До війни франшиза для мене була інструментом росту. Під час війни вона стала інструментом виживання. Партнери почали дивитися не на цифри в презентаціях, а на те, чи є підтримка, чи є сервіс, чи є відчуття, що ти не сам у кризі.
У якийсь момент я зрозумів, що франшиза більше не може будуватися на обіцянках швидкої окупності. Вона будується на чесній розмові. Про ризики, про можливі просідання, про те, що деякі місяці можуть бути мінусовими. І парадокс у тому, що саме така відвертість зміцнила партнерську мережу.
Ті, хто залишився, стали набагато сильнішими. Бізнес під час війни дуже швидко очищається від випадкових людей.
Кадри і мобілізація. Проблема, про яку не прийнято говорити прямо
Одна з найбільших проблем воєнного бізнесу це кадри. Люди виїжджають, людей мобілізують, люди вигорають. У сервісному бізнесі це відчувається миттєво. Немає кому ремонтувати, обслуговувати, контролювати.
У шерингу самокатів це означає, що техніка може простоювати не через відсутність попиту, а через відсутність людей. І тут виникає складний вибір. Або ти максимально автоматизуєш усе, що можна, або бізнес починає сипатися зсередини.
Саме війна змусила нас ще більше інвестувати в автоматизацію, спрощення процесів і стандарти для партнерів. Не тому, що це модно, а тому, що без цього бізнес просто не витримує навантаження.
Податки, перевірки і відчуття, що ти завжди винен
Воєнний час не зупинив податковий тиск. Навпаки, він став відчутнішим. Обмеження на карткові перекази, посилення контролю за підприємницькою діяльністю, штрафи за неоформлених працівників створили ситуацію, коли ризик працювати легально іноді здається вищим, ніж ризик працювати в тіні.
Для франшизи це окрема проблема, бо ти відповідаєш не лише за себе, а й за партнерів. Коли партнер боїться найняти людину через ризик штрафу, бізнес не росте. Коли людина не може спокійно приймати платежі, страждає сервіс.
Це той момент, коли держава і бізнес перестають бути союзниками і починають дивитися одне на одного з підозрою. І це дуже поганий сигнал для економіки під час війни.
Донати і соціальна відповідальність. Реальність, а не піар
Бізнес під час війни не може існувати поза контекстом. Донати, допомога армії, підтримка волонтерів стали частиною фінансової моделі. Але тут важливо не впасти в крайнощі.
Я вважаю, що бізнес має допомагати, але не шляхом самознищення. Коли компанія закривається, вона більше нікому не допомагає. Тому донат у партнерстві, системна допомога і чітке планування набагато ефективніші, ніж разові емоційні рішення.
У франшизі це працює особливо добре, бо навіть невеликі внески від багатьох партнерів дають відчутний результат.
Що реально працює у бізнесі під час війни
За цей час я переконався, що виживають не найбільші і не найсміливіші. Виживають ті, хто швидко адаптується. Хто не боїться різати витрати, переглядати формати, закривати нерентабельні точки і відмовлятися від ілюзій.
У шерингу це означало оптимізацію парку, зміну тарифів, перегляд локацій, іноді навіть повну паузу в окремих містах. Це важкі рішення, але вони дозволяють зберегти бізнес у цілому.
Бізнес під час війни це не про героїзм і не про зростання за будь-яку ціну. Це про холодний розрахунок і відповідальність. Про вміння приймати непопулярні рішення і не тікати від реальності.
Франшиза і шеринг пережили цю фазу не тому, що нам пощастило, а тому, що ми вчасно змінили логіку. Перестали гнатися за масштабом і зосередилися на стабільності.
І якщо є один урок, який я точно виніс з цього періоду, то він простий. У воєнний час бізнес не має права бути слабким, бо слабкий бізнес не виживає і не допомагає нікому.
