Ти ведеш нараду. Ти втомлений. Втомлений не від людей — від незакінчених думок учора і відповідей, які треба дати зараз.
Перед тобою — трупа лялькового театру.
Ось Білочка. Вона метушиться поглядом, перебирає уявні горіхи: чай, кава, тістечко. Її енергія не про рішення — вона про втечу.
Ось Зайчик. Він сидить по центру, але ніби вже наполовину під стільцем. Стиснуті плечі, напружена спина. Він чекає сигналу: тікати чи завмерти. Не хвилюйся, Зайчику. Сьогодні від тебе не чекають сміливості.
І, звісно, Кабан. Поважний, важкий, із внутрішнім планом. Він мовчить, але дивиться так, ніби рахує ходи. Йому не потрібна твоя думка — йому потрібне твоє місце.
Ну що ж. Почнемо.
Я була по обидва боки наради. Як керівниця. Як підлегла. Як людина, що спостерігає.
Я бачила різні стилі. Те, як вони формують не лише нараду, а й увесь спосіб роботи колективу.
Авторитарні наради зазвичай виглядають упевнено. Керівник говорить довго, жорстко, з відчуттям повного контролю. Він себе любить. Він вважає себе ефективним. І він не знає одного.
Під час цієї наради існує ще один простір. Внутрішній чат. Без нього. Там не обговорюють рішення. Там обговорюють реальність:
що у Сергія почало сіпатися праве око;
що ми знову говоримо про банальності.
І ця розмова не має жодного стосунку до роботи.
Диктатор може контролювати дії. Але він не контролює простір, у якому люди стають вільними. Простір, який він вважає своїм, існує лише в його уяві.
Але є ще один тип нарад. Не жорсткий. І не хаотичний. Це наради розгубленого керівника. Він не знає, як правильно. Він відчуває, що те, що відбувається, не працює. Але не може запропонувати рішення, бо вони ще не узгоджені. Бо сам зараз не в позиції сили — як підлеглий у власній вертикалі.
І тоді з’являється напруга. Роздратування. Образа. Підвищений тон — не як інструмент управління, а як пошук підтримки. У якийсь момент це починає звучати як тиск. Як натяк на наслідки. Як спроба втримати ситуацію через страх.
І раптом хтось із підлеглих спокійно каже: — Не треба мене шантажувати моєю зарплатою. Може, ми перейдемо до конструктиву?
І в цій точці стає тихо. Бо це не бунт. І не виклик. Це межа. Шантаж — це не підтримка. І не управління. Це момент, у якому керівник або збирається, або остаточно втрачає позицію.
Є інша крайність — хаотичні наради. Коли керівник не любить структуру. Коли немає рамок, фокусу й завершення.
У таких системах завжди з’являється інша фігура. Хтось починає координувати. Домовлятися. Згладжувати. Брати на себе роль, яка йому формально не належить.
Це як у родині, де батьки п’ють. Старша донька стає «батьком» для молодших. І для самих батьків. У колективі цю роль називають «сірим кардиналом». Це важка роль. Він тримає і сторону підлеглих, і сторону керівника. І зазвичай дорого за це платить.
Існує мрія про умовного містера Ікс. Керівника, який тримає баланс. Де є структура, але є і простір. Де контроль не принижує, а підтримує.
Я не була такою, коли керувала сама. Мені бракоувало досвіду й стриманості. Я майже не бачила таких, коли була підлеглою.
Можливо, до цього всі йдуть. У методичках так пишуть. Але життя рідко буває методичним.
Нарада ніколи не буває просто робочим моментом. Вона — як рентген: висвічує все, що насправді відбувається всередині колективу. Страхи. Ігри престолів. Тиху втому.
Мистецтво ведення нарад — це не про ідеального лідера з методички. Це про щоденну спробу втримати рівновагу між бажанням усе контролювати й необхідністю довіряти людям. Між чітким планом і тими живими, іноді наляканими Зайчиками чи розсіяними Білочками, які сидять навпроти.
Хороша нарада не гуде в голові ще три години після завершення. Вона залишає прозорість. Це коли ти виходиш із кабінету — і тобі хочеться працювати, а не просто випити ще одну каву, щоб забутися.
